В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Главное - избежать неконструктивных действий

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 3


ГЛАВНОЕ - ИЗБЕЖАТЬ НЕКОНСТРУКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ


“HR и кризис“ - так коротко была определена тема круглого стола, организованного компанией “Триолит Executive Search“ и московской международной высшей школой бизнеса “Мирбис“ в конце 2008 г.

Директора по персоналу крупнейших российских компаний собрались, чтобы обсудить вопросы работы с персоналом в новых экономических условиях, когда привычные модели управления не дают ожидаемого эффекта. Та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. В этой ситуации необходимы новые стратегии и цели.

Открывая круглый стол, Светлана Герасимова, управляющий партнер компании “Триолит Executive Search“, отметила, что нынешний кризис - совершенно уникальное явление: ни один экономист не может дать точный прогноз о том, как он будет развиваться, где у кризиса “дно“. В этой ситуации при разработке HR-стратегий и действий важно понимать, что это “другой“ кризис, и решения образца 1998 г. не помогут. Она назвала три ключевых вопроса, которые должны быть учтены HR в нынешней ситуации:

- эффективность менеджмента и точность антикризисных действий - вот залог успеха;

- произошел кризис доверия в широком смысле, и здесь крайне значима коммуникативная функция HR;

- вопросы публичности и юридической безукоризненности действий - новая вводная: любые действия компании мгновенно становятся достоянием общественности посредством Интернет.

Светлана Куприянова, руководитель проекта, ИГ “Финстар“ - проект “Рив Гош“, подчеркнула, что для успешного вывода компании из кризисного состояния руководству прежде всего необходимо понять и признать, что предприятие находится в кризисе. Признать это высшему менеджменту бывает достаточно сложно, поскольку сформированная в последнее время “установка победителей“ не всегда позволяет правильно оценить реальность. Мы наблюдаем, отметила она, две неконструктивные реакции после такого осознания: избегание принятия решений или лихорадочные антикризисные действия. И то и другое ведет к плачевным результатам.

С. Куприянова считает, что для выработки решений в текущей ситуации целесообразно применять теорию ограничений системы по Гольдрату, где анализ компании начинается прежде всего с внешних факторов - правильная ли бизнес-идея, может ли бизнес существовать без внешних вливаний и т.п., а затем анализируются внутренние факторы с акцентом на максимизацию притока денег, минимизацию затрат и инвестиций. Она подчеркнула, что эффективность - это не только сокращение издержек. Первым делом необходимо оценить, что приносит максимальную прибыль, а уже только после этого приступать к анализу инвестиций и снижению издержек. В заключение предостерегла от неконструктивных действий по так называемой спирали криза, в результате которых компания с каждым непродуманным шагом опускается все ниже и поднять ее становится все сложнее. Например, многие увлекаются действиями по сокращению дорогостоящих сотрудников, урезанию фонда оплаты труда, уменьшению численности персонала, что подчас может разрушить саму систему жизнедеятельности компании, когда лучшие сотрудники сокращены в целях экономии издержек, а оставлены менее дорогостоящие, но совершенно неэффективные кадры.

Сергей Львов, генеральный директор AXES Management, рассказал о результатах масштабного бенчмаркингового исследования, проведенного по данным 65 российских и западных компаний из 6 отраслей. Такие исследования позволяют провести качественный анализ затрат на персонал и обеспечить менеджеров объективной информацией о состоянии HR-функции, разработать новые KPI как целевые ориентиры для HR.

На примере анализа HR-затрат универсальных банков Сергей подчеркнул, что до кризиса рост затрат на персонал далеко не всегда сопровождался совершенствованием системы управления этими затратами, развитием HR-системы. Он выделил как особо значимые вопросы анализа эффективности труда и нормирования, оптимизации управленческой структуры, численности подразделения управления персоналом. На примере анализа проекта по сокращению затрат на персонал С. Львов подчеркнул, что практика большинства компаний комплектовать ФОТ исходя из 90% фиксированных выплат, не связанных с выручкой и прибылью, в настоящее время может быть признана неэффективной.

Валерий Пронин, заместитель генерального директора по кадровой политике ООО “ИТСК“, поделился практическим опытом реализации HR-стратегии. “В существующих условиях необходимо четкое планирование всех процедур и политик в зависимости от стратегии компании, - сказал Валерий. - При этом надо предвидеть, как эти действия будут изменять оргструктуру компании“. В компании “ИТСК“ применяют экономический подход при планировании, просчитывая с точки зрения бизнеса все свои стратегии. “Чтобы не впасть в панику и не увлечься сокращениями, нужно во главу угла ставить стратегический план компании“, - подчеркнул Валерий. При санации неэффективных подразделений чрезвычайно важно сохранить “золотой костяк“ специалистов для обеспечения дальнейшего развития бизнеса.

Елена Ксенофонтова, ведущий консультант Группы компаний “Топ-Менеджмент Консалт“, рассказала о тактических и стратегических ошибках антикризисных действий и программ. В целом экономика России и большинства компаний достаточно малоэффективна, и это особенно чувствуется в период кризиса. Это не обвинение, а констатация горького факта. Если мы хотим быть успешными, нам предстоит еще очень многому научиться и многое сделать. В частности, повышать свою эффективность. Выживут умные, хорошо организованные, активные компании и люди в них.

Елена обозначила четыре основные ошибки, которые делают компании, проводя антикризисные меры:

1) определение худших сотрудников для их сокращения, а не выявление лучших для того, чтобы их удержать;

2) сворачивание проектов организационного развития;

3) смена приоритетов старых управленческих команд, а не создание нового антикризисного комитета;

4) пропорциональная минимизация всех “необходимых“ затрат и полное прекращение всех “дополнительных затрат“.

Опыт антикризисного управления. Шанс стать успешнее
Александра Посельская, HR-директор Агентства GLOBAL Point
Формирование эффективной кадровой политики - одна из основных задач HR-департамента в любой компании. Сложившаяся в настоящее время ситуация выдвинула на первый план вопрос: “Как сделать так, чтобы существующая кадровая политика стала элементом системы антикризисного управления? Чем можно пожертвовать во имя экономической целесообразности и в конечном счете сохранения компании?“
В антикризисной кадровой политике, как правило, выделяют некие универсальные, как считается, инструменты, а именно: сокращение численности персонала, сокращение затрат на обучение, на социальный пакет (упрощение программ добровольного медицинского страхования, отмена оплаты абонементов в спортзал и т.п.). Но, взявшись оптимизировать существующую кадровую политику, руководитель организации и руководитель кадровой службы должны понимать, что никакой универсальной формулы антикризисного управления не существует, поскольку то, что хорошо для одной компании, может оказаться губительным для другой.

При разработке антикризисной кадровой политики особенно важно помнить о специфике отрасли, особенностях сегмента рынка, в рамках которого существует компания, - без этого любые предпринятые меры могут привести не к ожидаемому, а к прямо противоположному результату.

Приведу простой пример: одной из наиболее популярных мер в рамках антикризисной программы сегодня является сокращение штата. Теперь представим себе, что означает 30-процентное сокращение персонала: а) на машиностроительном предприятии и б) в крупном рекламном агентстве. Экономия предполагается в обоих случаях, но последствия в среднесрочной и долгосрочной перспективе для компаний могут быть совершенно разными: для машиностроительного предприятия угроза потери редких, узкого профиля специалистов будет значительно ниже, чем для компании, где практически 100% персонала относятся к категории редких и ценных специалистов.

Именно поэтому, исходя из особенностей компании и специфики бизнеса, мы в своей кадровой политике взяли курс на минимизацию второстепенных (дополнительных) статей расхода, с тем, чтобы сохранить наш в своем роде уникальный персонал.

GLOBAL Point - российское сетевое агентство, предоставляющее комплекс услуг в области интегрированных маркетинговых коммуникаций. Обслуживанием клиентов занимаются два собственных офиса агентства - в Москве и Санкт-Петербурге. До нынешнего кризиса темпы роста компании были весьма впечатляющими. Росли экономические показатели, объемы оказываемых услуг, соответственно росли потребности в кадрах. Так, за период 2008 г. штат московского офиса увеличился на 70%.

Основными принципами, на которых базируется кадровая политика компании, являются: индивидуальный подход к сотруднику, акцент на “команду“ и на создание максимально комфортных условий для продуктивной работы. В компании всегда старались очень внимательно относиться к развитию сотрудников (выстроена система обучения персонала), к мотивации за счет предоставления социального пакета (оплата питания сотрудников, денежные подарки в их памятные даты, оплата занятий спортом, добровольное медицинское страхование и т.п.). Естественно, постоянные затраты компании на персонал были достаточно высокими, но они себя вполне оправдывали, так как люди - это наш основной ресурс.

При формировании антикризисной кадровой политики в нашей компании, подобно многим другим, были вынуждены временно сократить расходы на второстепенные статьи (обучение персонала, корпоративное питание, частично - социальный пакет). Следующим шагом было выделение приоритетных направлений бизнеса и формирование в соответствии с этим штатного состава. Тенденции рынка услуг в области интегрированных маркетинговых коммуникаций сейчас таковы, что наиболее актуальными являются позиции высокопрофессиональных менеджеров по работе с клиентами, sales, а также сотрудников творческих профессий (креаторов). На наборе таких специалистов мы и сконцентрировались, тем более что сейчас предоставляется отличная возможность “снять сливки“ с рынка труда. В ближайших планах у нас появление новых сотрудников в обоих офисах (продажи, креатив, BTL-направление). Вместе с тем наша компания, как и многие другие, была вынуждена сократить несколько позиций в структуре, однако на общем фоне структурных и кадровых изменений данные сокращения не являются столь существенными.

Одним из приоритетов HR-политики всегда было создание максимально комфортной эмоциональной атмосферы в офисах: стараемся всячески поддерживать “боевой дух“ в сотрудниках, делаем ставку на командную работу. Этого курса придерживаемся и сейчас, возможно, даже в большей степени, чем когда-либо. Именно сейчас важно проводить командообразующие мероприятия, которые всегда (при грамотном подходе) давали очень хороший результат. В канун Нового года провели праздничные мероприятия в своих двух офисах, а в феврале 2009 г. у нас ежегодное глобальное мероприятие Get2Gether Session, где собираются все сотрудники московского и петербургского офисов. Get2Gether Session - одно из крупнейших событий года в жизни агентства, когда подводятся итоги и определяются новые цели на будущее. Мероприятие проходит в виде презентаций каждого из департаментов. В рекламной отрасли Агентство GLOBAL Point было первым, кто запустил практику подобных мероприятий. Они дают возможность каждому сотруднику почувствовать себя частью огромной семьи и индивидуально проявить себя.

Обобщая наш опыт антикризисного управления, следует отметить, что наиболее эффективными являются те методы, которые ведут к сплочению команды, к формированию чувства причастности к общему делу. Естественно, частичное сокращение расходов на персонал - необходимые меры, но при соответствующем грамотном подходе, при внимательном отношении к личности, они будут поняты и приняты каждым сотрудником. Уверена, что при таком подходе мы сможем пережить кризис, тем более что для нас он - это, скорее, новые возможности, новые перспективы и шанс стать еще сильнее.

Подписано в печать
12.02.2009