В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Организационные изменения: чем может помочь организационная культура

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 3


ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: ЧЕМ МОЖЕТ ПОМОЧЬ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА


В статье рассматриваются проблемы организационного изменения, виды организационных изменений, понятие и роль культуры в организации, условия и возможности использования фактора организационной культуры для эффективного проведения организационных изменений.

Особенности изменений

Мы живем в изменяющемся мире. “Жизнь есть изменение“. Это один из могущественных законов природы. Изменение является единственной вещью, которая постоянна...

Организационное изменение не есть изменение только ради изменения. Главный предшественник организационного изменения - некоторая форма экзогенных сил, например, событие во внешней среде организации. Снижение финансирования, модернизация деятельности компаний вследствие слияния компаний - типичные примеры случаев, которые создают условия для организационного изменения и развития.

Изменения в организации различаются по некоторым параметрам. Они могут быть:

- запланированными и незапланированными;

- различными по величине и важности изменений;

- различными по влиянию на организацию (влияют на всю организацию в целом или только на ее отдельные элементы);

- быстрыми (революционными) и медленными (эволюционными);

- фундаментальными (приводящими к новому положению дел в организации, полностью отличному от старого положения) и поверхностными (приводящими организацию к состоянию, которое имеет старую природу и только новые черты и характеристики) и т.д.

Современные менеджеры сталкиваются с двумя давящими, безотлагательными и в то же время не поддающимися быстрому решению проблемами. С одной стороны, жизнь становится все в большей степени трудной: люди и организации оказываются перед все более и более динамичной, сложной и непредсказуемой окружающей средой, где технологии, характер конкуренции, границы отраслей и правила игры изменяется драматически. С другой стороны, перед ними появляется лавина советов и предписаний о том, как развить конкурентоспособные стратегии, как проводить изменения, как улучшить эффективность, как адаптировать практики стратегического управления человеческими ресурсами.

В современных условиях важно уметь отличать особенности изменений, тем более сейчас, когда многие предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента.

Одной из причин кризиса предприятий является то, что персонал предприятий и прежде всего руководители оказываются не готовы осознать новую реальность и пойти на необходимые изменения. В то же время организации имеют возможность сделать выбор того пути, который, по их мнению, поможет им выжить в сложных изменяющихся условиях.

Стратегические подходы включают выбор целей, выбор изделий и услуг, проект и конфигурацию политики, определяющей, как самостоятельно конкурировать на рынках (например, конкурентоспособная стратегия), и дизайн организационной структуры, административных систем и политики, используемых для определения и координирования работы.

Существуют самые разные подходы к организационным изменениям и, соответственно, их типы.

Одним из самых важных и распространенных типов организационного изменения является структурное изменение. Это изменение связано с реструктуризацией “формы“ организации. Изменяется количество уровней управления, характер и число рабочих мест или принципы, по которым организации структурированы (например, регион, изделие, функция, группа клиентов или некоторая комбинация двух или более параметров). В последние годы с развитием рыночных отношений организации стремились развивать бизнес через учет и приоритеты клиентоориентированного поведения, через создание стратегических бизнес-единиц, через попытку развить гибкость, используя кросс-функциональные команды и т.д.

Словарь управления персоналом. Организационное изменение - термин, описывающий процесс трансформации, преобразования, который компания проходит в ответ на стратегическую переориентацию, реструктуризацию, изменения в управлении, при слиянии и поглощении компаний, или при постановке и развитии новых целей и задач.

Кросс-функциональная команда - группа сотрудников различных функциональных департаментов организации (например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями), сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, инноваций и решения общих проблем.

Другая распространенная форма организационного изменения сосредотачивается на стадиях, связанных с производством ключевых видов продукции организации, на способах, с помощью которых задачи и функции разделены и дифференцированы между организационными структурами и должны фактически объединиться в последовательность действий или задач, которые способны добавить ценность к тому, что является особенно важным для потребителя. “Организационные процессы“ относятся к действиям, которые происходят в пределах организации, в отличие от местоположения этих действий, которое структурно определено.

Этот подход подразумевает сильный акцент на том, как работа сделана в пределах организации в отличие от продуктового подхода, где упор делается на том, что произведено.

Процесс может проходить через множество организационных подразделений, а также через границы организаций. Многие авторы по управлению считают, что в настоящее время организации должны меньше сосредоточиваться на структурах и все больше на процессах, а именно на преобразовании ключевых деловых процессов. Это то, что называют реинжинирингом бизнес-процессов.

Наконец, вопрос отношений служащих и изменение культуры - ключевой момент третьего распространенного типа организационного изменения.

Этот подход заслуживает внимания не только из-за его распространенности, но и потому, что многие из его ключевых предложений, принятые и включенные в управленческое мышление с небольшим воздействием на организационную работу и с небольшим воздействием на способности менеджеров, позволяют понять, почему многие, исполненные благих намерений попытки менеджеров улучшить работу, потерпели неудачу.

Словарь управления персоналом. Процесс - это структурированный, взвешенный набор действий, предназначенных для того, чтобы произвести продукцию для специфического клиента или рынка.

Культура организации - это многоуровневое явление, состоящее из предположений, ценностей, верований, норм и поведения, которые развились постепенно и, возможно, стали относительно неосознаваемыми.

Формирование индивидуумов и корпоративный успех

Попытка изменять организационные культуры чрезвычайно распространена. Почти все программы организационных изменений, безотносительно первичного метода, взятого за основу и содержания (системы компетентности, оценки работы, TQM, BPR и т.д.) имеют один общий элемент - попытку изменить способ мышления служащих и оплату работы в зависимости от целей и приоритетов организации.

Центральным звеном успешного создания новых, антибюрократических организаций является преобразование служащих - от тех, кто “в лучшем случае сделает, поскольку им говорили, что это нужно сделать“, к тем, кто “делает то, что это необходимо, потому что они хотят сделать это“. Реструктурирование организационной жизни в этом смысле связано с созданием новых для людей “способов быть“. Это относится к важности приобретения и демонстрации индивидуумами новых, специфических, “инициативных“ способностей и навыков, необходимых и важных для организации.

Проекты развития корпоративной культуры направлены на поиск способов достигнуть корпоративного успеха путем формирования индивидуумов, которые отражают, представляют и осуществляют организационные приоритеты через свое отношение и поведение. Такой подход состоит из управленческих попыток умело обращаться и мобилизовать существующие ценности, язык, ритуал и символы, чтобы раскрыть и использовать обязательства и энтузиазм служащих. Это базируется на том, что каждая организация имеет собственную уникальную культуру или набор ценностей.

Культура играет жизненно важную роль, и важность корпоративной культуры возрастет. Эффективные компании поощряют служащих быть более ответственными и действовать и думать подобно владельцам. Большинство организаций сознательно не пробует создать определенную культуру. Культура организации обычно создается подсознательно, базируется на ценностях высшего исполнительного руководства или основателей организации. Но верования и ценности работников, реализующиеся в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень. Только в этом случае компания может выбрать способы, как необходимо модифицировать методы ее деятельности. Именно поэтому руководители должны учиться использовать положительные аспекты культуры в своих усилиях по проведению организационных изменений. Тогда культуры организации (разделяемые системы значений и ценностей) могут регулироваться менеджментом, чтобы заставить сотрудников поддерживать новые направления деятельности и быть преданными разделяемым целям и ценностям организации.

Культура очень походит на воду в аквариуме. Несмотря на то что в значительной степени она невидима, ее химия и качества глубоко затрагивают и поддерживают жизнь жителей аквариума. Организация, требующая преобразования, походит на аквариум, слишком загрязненный многими водорослями и требующий восстановления. Руководители, производящие организационное преобразование, должны понять жизненную роль, которую корпоративная культура играет в любых усилиях по изменению. Самая большая проблема при такой задаче состоит в том, что самые влиятельные и деятельные индивидуумы находятся в определенном состоянии опасения потерять что-то важное для них. Часто они будут сопротивляться изменениям, необходимым для того, чтобы двигаться вперед, чтобы избежать потери власти.

Но если служащие преданы своей организации и ее целям, это положительно влияет на работу фирмы. Когда культура компании является “правильной“, “сильной“ и позитивной, персонал хочет сделать то, что он должны делать. Люди энергично и с энтузиазмом выполняют их работу, потому что они рассматривают цели организации как “свои“ цели, к которым необходимо стремиться. Им не нужно постоянно говорить, что делать и когда делать, они видят, что должно быть сделано и хотят это сделать хорошо. “Направляющей целью и постоянной заботой корпоративной культуры... является борьба за “сердца и умы“ служащих, определение их цели, управление тем, что они думают и чувствуют, а не только тем, как они ведут себя“. Укрепление корпоративной культуры, заявляют Питерс и Уотермен, гарантирует “необычное усилие со стороны обычных служащих“ [3].

Начиная с периода индустриализации и развития крупномасштабных организаций, работодатели пробовали найти решение центральной проблемы управления: как заставить людей делать то, что менеджеры хотят, чтобы они делали. Одно из решений состоит в том, чтобы управлять людьми как сборочной линией: по правилам и процедурам, по технологии. Это соблазняет и это работает, но до определенной точки. Через некоторое время этот подход начинает давать меньший эффект или даже отрицательные результаты: строгий контроль разрушает обязательность. Он может помочь достигнуть повиновения и соглашения работающих, но только тогда, когда это энергично охраняется, и вскоре, вероятно, может даже вызвать сопротивление и уничтожить чувство долга работающих. Жесткий контроль часто является причиной низкого качества, плохих отношений между руководителями и рабочими, высокого уровня прогулов и других индикаторов низких, отчужденных отношений служащих к работе.

Разрешение работникам большей степени автономии, разрешение использовать их собственное суждение и навыки действительно вызывает тот вид обязательств, который хотят менеджеры. Но большая автономия часто подвергает менеджмент и контроль риску. Если служащие могут решать, что должно быть сделано, как менеджеры могут гарантировать, что работники будут делать правильные вещи? История изменения философий управления, организации и систем дизайна работы есть история различных усилий менеджмента “решить“ эту дилемму.

Современный интерес к управлению организационными культурами - дальнейшая попытка решить эту проблему. Так, обеспечение развития позитивной культуры компании становится основой управления. Символическое действие может служить основой мотивирования индивидуумов в пределах организации и мобилизовать людей на то, чтобы действовать. Символические действия можно также использовать, чтобы успокоить группы, не удовлетворенные чем-либо в организации, и таким образом, гарантировать их длительную поддержку организации, уменьшение оппозиции и конфликта.

Организационная культура может помочь при проведении изменений следующими способами:

- обеспечение ключом к овладению изменениями. Организационная культура - развивающийся процесс, и это часть изменения, которое постоянно имеет место в организации. Корпоративная культура, если все осуществлено должным образом, может помочь справиться с проведением изменения, способствовать тому, чтобы новшество было включено в организацию, не создавая огромные трудности или пренебрежение служащих;

- формирование новых стандартов коммуникаций, которые обеспечат лучшие результаты. Соглашение по верованиям и ценностям облегчает коммуникации. Если менеджеры хотят контактировать со всем штатом, они должны объединить три стиля эффективной коммуникации: эмоциональный, фактический (основанный на фактах) и символический. Это может быть встроено в корпоративную культуру, и, таким образом, делая их непосредственно частью организации;

- создание условий для большего удовлетворения клиента. Удовлетворение клиента стало самым важным аспектом любой сферы услуг; корпоративная культура может помочь организации, готовя ее давать клиентам то, что они хотели бы иметь, то есть строить коммуникации, которые позволяют сотрудникам следовать правилам и увеличивать скорость и ценность организационного обучения;

- сотрудничество между служащими. Разделяемые ценности могут увеличить сотрудничество, доброжелательность и взаимное доверие. Это поможет в любом выполнении нового как возможность скоординированности и совместного применения усилий всех сотрудников;

- принятие решения. Разделенные верования и ценности ведут к более эффективному принятию решения, так это снижает уровень разногласий, которые не должны преобладать;

- обязательства и лояльность сотрудников. Сильные культуры способствуют сильной идентификации и чувствам через верования и ценности служащих, которые они могут разделить с другими. Это может помочь компании адаптировать изменение или осуществлять нововведения с учетом того, что в компании есть группы преданных служащих;

- корпоративное поведение. Культура помогает членам организации определять смысл их поведения, обеспечивая оправдание тех или иных действий. Это позволяет гладкое проведение выполнения любого изменения, которое могло бы быть предложено.

Мы должны иметь в виду, что корпоративная культура может использоваться как отработанный инструмент, позволяющий осуществить любое изменение. Хорошая корпоративная культура в любом случае поможет в изменении. Хорошо проведенное выполнение поможет закрепить результаты и в дальнейшем выполнять изменения, которые требуются.

Управление процессом изменений, направленным на общее развитие организации, предполагает уточнение объектов изменений. С точки зрения управления процессом главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы (коллективы) и организация в целом.

Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы было можно изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. После этого можно приступать к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом.

Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.

Таким образом, в то время как практика никогда не может быть совершенной, когда имеет место организационное изменение, понимание и управление организационной культурой может влиять на заключительный результат усилий по изменению.

Литература

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение ОК. СПб.: Питер, 2001.

2. Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 192 с.

3. Питерс С., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. 423 с.

4. Томсон К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 272 с.

5. Холмс Э. Консультант - “хамелеон“: консультирование, адаптированное к организационной культуре / Пер. с англ. - М.: Дело и сервис, 2006. 240 с.

6. Alvesson M. Understanding Organizational Culture. - London, Thousand Oaks, New Delhi.: SAGE Publications. 2002. 216 p.

7. Cammings Thomas G., Worley Christopher G. Organization Development and Change, 7th ed. South-Western College Publishing, Thomson Learning, Ohio, 2001. 706 p.

8. Peter Prud'homme, Fons Trompenaars. Managing Change Across Corporate Cultures. Publisher: John Wiley & Sons, Inc. 2004. 314 p.

9. Pfeffer J. The human equation: building profits by putting people first. Boston. Harvard Business School Press. 1998.

10. Saifulla Khan Corporate Culture and Change Management. www.beakware.com/resources/corporateculture.php.

Т.Галкина
К. с. к.,

доцент
Сибирского федерального университета
г. Красноярск

Подписано в печать
12.02.2009