В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Как сократить персонал и сохранить доверие тех, кто остается...

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 1


КАК СОКРАТИТЬ ПЕРСОНАЛ И СОХРАНИТЬ ДОВЕРИЕ ТЕХ,

КТО ОСТАЕТСЯ...


Сокращение персонала - одна из наиболее сложных и ответственных сфер принятия кадровых решений. Оно затрагивает широкий спектр вопросов: экономических, организационных, правовых, социальных, психологических. Здесь мы коснемся управленческих аспектов данной проблемы, связанных с предупреждением негативных последствий как для увольняемых работников, так и для тех, кто остается в организации.

Ни одна из стран, последовательно осуществляющих курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынужденно незанятых и потерявших работу. Россия не является исключением из общего правила.

В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия кризисов, экономических потрясений и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом.

Данный подход предполагает:

- предварительные уведомления работников о предстоящем высвобождении;

- анализ возможностей избежать или минимизировать предполагаемое сокращение;

- специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержание их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению профессиональной и географической мобильности.

Регулирование внутреннего рынка труда

Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе осуществляются государственные программы поддержки предпринимательства и малого бизнеса, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы за счет средств государственной службы занятости, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и многие другие. Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен долголетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:

- отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала;

- не прорабатываются альтернативные сокращению решения;

- отсутствуют программы реализации принятых решений;

- учитываются только текущие затраты;

- не принимаются в расчет отдаленные результаты и последствия;

- имеют место нарушения трудового законодательства по отношению к увольняемым сотрудникам;

- недооцениваются вопросы поддержки в условиях кризиса тех, кто остается работать в организации.

Высвобождение персонала чаще всего ассоциируется с последствиями кризиса. Но есть и другие причины, вызывающие необходимость сократить персонал, например реорганизация производства и оптимизация бизнес-процессов. При этом высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда эта работа непосредственно увязана со стратегией развития бизнеса, перспективами выхода из кризиса. Применение такого подхода обеспечивает следующие преимущества:

1) прогнозируя спрос на персонал в увязке со стратегией организации, она получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.);

2) системный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

Грамотный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие аспекты сокращения персонала нуждаются в тщательном анализе и планировании. При этом предприятие может использовать такие методы регулирования внутреннего рынка труда (балансирования спроса и предложения рабочей силы), которые минимизируют или могут даже позволить вообще обойтись без высвобождения рабочей силы.

Как уже отмечалось, необходимость в сокращении числа занятых работников обусловливается различными причинами. Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо долговременными трудностями, преодоление которых требует кардинальных решений. В этой связи используются два различных подхода к решению проблемы. Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как “разделение работы на всех“.

Второй подход направлен на сокращение числа занятых работников через стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение.

Возможные варианты решений при сокращении производства

-----------------------¬
¦Избыточная численность¦
L-----------T-----------
-----------------------+---------------------¬
------------+-----------¬ ------------+-----------¬
¦Альтернативы увольнению¦ ¦ Увольнение ¦
L------------------------ L-----------T------------
----------+---------¬
--------+------¬ --------+------¬
¦ Добровольное ¦ ¦Принудительное¦
L--------------- L---------------

Решения, альтернативные сокращению персонала


Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

Специалисты Департамента труда США провели всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 1). При этом многие, имеющие в этой области представления и стереотипы, не нашли подтверждения.

Таблица 1

Социально-экономические последствия сокращения персонала

Сложившиеся представления
и стереотипы Цифры, факты
Сокращение персонала
сопровождается увеличением
прибыли Только 51% компаний после сокращения
персонала увеличили прибыль,

49% компаний - нет, на 20% предприятий
прибыли упали
Сокращение персонала
способствует повышению
производительности Положительной корреляции сокращения
численности и роста производительности
не обнаружено
Сокращение персонала -
единственное средство,

позволяющее повысить
эффективность производства и
решить проблемы предприятия в
период кризиса

Данные, приведенные на рис. 1,

опровергают это утверждение
Стабильное финансовое положение
предприятия является гарантией
от сокращения персонала Практика показывает, что сокращение
персонала проводится и на многих
предприятиях, имеющих стабильное
финансовое положение
Сокращение персонала, как
правило, единовременное
краткосрочное явление 66% обследованных компаний, проводивших
сокращение, повторили сокращение
персонала в следующем году

Под сокращение в наибольшей
степени попадают рабочие
(“голубые воротнички“) Менеджеры среднего звена составляли
5 - 8% от общей численности занятых на
обследованных предприятиях, в то время
как число подлежащих сокращению вакансий
в данной группе составило 18,6% от
общего их числа
Сокращение персонала не
оказывает существенного влияния
на уровень лояльности
работников к организации 86% компаний, сокративших численность
персонала, отметили понижение лояльности
и трудовой морали оставшейся части
работников, 30% столкнулись с проблемой
снижения производительности их труда
Высвобожденные из производства
работники не испытывают
долговременных трудностей,

связанных с понижением уровня
их доходов Большинство высвобожденных из
производства работников вынуждены были
устроиться на работу, где им платили
меньше, чем на прежнем месте

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является формой решения экономических проблем организации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокращения.

Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние четыре десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Возможности, используемые зарубежными предприятиями в этой области, показаны на рис. 1.

Доля компаний, использующих различные варианты
регулирования занятости в качестве альтернативы увольнению
(по результатам обследования на американских
предприятиях) <1>


% по отношению
к общему числу
опрошенных
компаний

/¦ ------¬
¦ ¦ ¦
60 + ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ------¬
50 + ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
40 + ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬
30 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
20 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬
10 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
0 +---+-----+-------+-----+-------+-----+-------+-----+-------+-----+-------+-----+-------+-----+-------+-----+---------------->

Замораживание Перераспре- Ранний выход Стимулирование Замораживание Деление Сокращение Вынужденные Альтернативы
найма новых деление на пенсию добровольного зарплаты рабочего рабочего отпуска увольнению
работников внутри ухода места времени
предприятия

Рис. 1

--------------------------------
<1> Приводится по книге Milkovich // Boudreau, Human Resource Management, Pearson Education, Eighth Edition, 1997, p. 330.

Многие используемые в западной практике альтернативы сокращению персонала используются также на российских предприятиях.

Так, разделение работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на наших предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями.

В ряде случаев предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть экономические трудности и сохранить кадровый потенциал. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет “терпеливую рабочую силу“ и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность персонала вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может привести к дальнейшему снижению эффективности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены рабочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокой производительности труда.

Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. Хотя работники при переводе на новую работу могут столкнуться с двумя проблемами. Первая - несоответствие квалификации, вторая - понижение зарплаты и должности. Вторая проблема заключается в том, что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России.

Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате увольнения по собственному желанию и т.п. причинам, перемещение на эти вакансии “лишних“ работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) также может являться альтернативой увольнению персонала.

Однако нередко естественное сокращение численности работников может осуществляться слишком медленно, и предприятие не может выдержать расходы на “лишних“ работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются также стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.

Решения, направленные на добровольный уход из организации

Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Работодатели в этих случаях применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода “лишних“ работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода с предприятия) работник, как правило, получает сумму значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Это свидетельствует о том, что данный метод является взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы в западных странах предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п.

Ранний выход на пенсию с предоставлением определенных платежей, пока работник не получит полного права на пенсию, - еще один метод, способствующий добровольному принятию решения об уходе с предприятия работников. Данная мера предусмотрена в законодательстве большинства западных стран. Отечественным предприятиям также предоставлено право высвобождать работников, при условии их согласия, до установленного законом возраста выхода на пенсию (мужчин в возрасте 58 лет, женщин - в возрасте 53 лет).

Решения, направленные на принудительное
сокращение персонала


Если сокращения все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала.

Должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех взаимосвязанных компонентов:

- программа поддержки высвобождаемых работников;

- программа поддержки остающихся на предприятии работников;

- программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала (рис. 2).

Программы поддержки персонала в период реорганизации
и сокращения производства


----------------------------¬
¦ Программы ¦
L-------------T--------------
-------------------------+------------------------¬
------------+------------¬-----------+----------¬-------------+-----------¬
¦поддержки высвобождаемых¦¦ поддержки работнико⦦поддержки работников, не¦
¦ работников ¦¦ кадровой службы ¦¦подлежащих высвобождению¦
L-------------------------L----------------------L-------------------------

Рис. 2

В первую очередь важно определить критерии отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве. Содержание данного процесса показано на рис. 3.

-----------------------------------------------------------------------------------------¬
¦----------------¬ ---------------¬ ------------¬ ----------------¬ ----------------¬¦
¦¦ Определение ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦Психологическая¦¦
¦¦ критериев ¦ ¦ Оповещение ¦ ¦Компенсация¦ ¦ Содействие ¦ ¦ адаптация ¦¦
¦¦ отбора +->¦высвобождаемых+->¦ потери +->¦ в новом +->¦ к условиям ¦¦
¦¦претендентов на¦ ¦ работников ¦ ¦ работы ¦ ¦трудоустройстве¦ ¦ потери работы ¦¦
¦¦ высвобождение ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦L---------------- L--------------- L------------ L---------------- L----------------¦
L-----------------------------------------------------------------------------------------

Рис. 3

Определение критериев отбора претендентов на высвобождение

В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает вопрос, какие критерии использовать при принятии решения об отборе работников, которым придется лишиться работы.

При этом могут быть использованы два подхода к определению критериев отбора претендентов на высвобождение. Первый - оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу. Второй, направленный больше на обеспечение интересов предприятия, - оставлять наиболее квалифицированный персонал. В первом случае преимущественными критериями принятия решения о высвобождении являются стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Среди критериев принятия решений, направленных на обеспечение интересов предприятия, преобладают такие, как способности работников, квалификация, эффективность работы (табл. 2).

Таблица 2

Критерии отбора претендентов на высвобождение


Критерии
Экономическая эффективность Социальная защищенность
Показатели эффективной работы
Квалификация
Способности
Мобильность
Умение быстро адаптироваться к новым
условиям
Готовность переучиться и повысить
квалификацию Стаж работы в компании
Возраст
Наличие иждивенцев
Состояние здоровья
Сложившиеся трудовые отношения
(срочный/бессрочный трудовой
договор, постоянные и временные
работники)

Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены в законодательстве, коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах с профсоюзами.

Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.

Трудовой кодекс РФ также накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Не допускается, например, увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет. Однако при прочих равных условиях преимущественное право быть оставленным на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам работников. К ним относятся: семейные граждане, имеющие двух и более иждивенцев; те работники, у кого есть длительный стаж непрерывной работы в организации; получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание, и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите.

Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными для них последствиями, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников об их увольнении с предприятия.

Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.

Поддержка высвобождаемых работников

Следующим этапом при сокращении персонала является принятие решений о мерах поддержки высвобождаемых работников.

Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду в первую очередь те льготы и компенсации, которые установлены законом. Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:

- сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;

- выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

- сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;

- в порядке исключения сохраняется средняя заработная плата и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Наряду с льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Среди дополнительных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать: компенсацию предприятием потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы.

Те организации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльной к своим работникам компании, после августовского кризиса 1998 г. использовали такие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников. В их числе были такие льготы, как выплаты с учетом стажа работы в компании, сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни, погашение части предоставленных организацией кредитов на покупку жилья, автомобилей, компенсация затрат на переобучение и другие.

Практикуются и такие формы поддержки, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению.

Может быть также принято решение о предоставлении работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Так, в компаниях “ЗМ-Россия“, “ЭЛИ ЛИЛЛИ ВОСТОК С.А.“ и ряде других преимущественное право вновь вернуться на предприятие после выхода из кризиса оговаривалось в 1998 г. с высвобождаемыми работниками при их увольнении. При этом положительно, что данное право было не только декларировано, но и впоследствии реализовано на практике.

Содействие в новом трудоустройстве

Для высвобождаемого работника одной из главных задач является по возможности скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях они могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение.

Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе кадровых агентств, организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы. Примерное содержание такого тренинга приведено в табл. 3.

Таблица 3

Примерное содержание тренинга “Поиск работы“
для высвобождаемых работников


Основные модули Содержание

Модуль 1
Оценка своих возможностей
и условия их реализации Самооценка своих способностей и
конкурентоспособности на рынке труда
Оценка имеющихся источников поиска работы
Услуги государственной службы занятости
Услуги, предоставляемые частными агентствами
Модуль 2
Подготовка к новому
трудоустройству Резюме
Сопроводительное письмо
Подготовка к интервью и тестированию

Модуль 3
Реализация имеющихся
возможностей Как вести себя в процессе интервью
Тестирование
Рассмотрение предложений о работе
Согласование условий труда и оплаты
Принятие решения

Социально-психологическая поддержка
высвобождаемых работников


Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность.

Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоциональной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффективную систему взаимодействия администрации и персонала по реализации установленных договоренностей и решений. Первоначальное взаимодействие после того, как было объявлено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Необходимо, прежде всего, объяснять высвобождаемым работникам причины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

Целесообразно также проводить с высвобождаемыми работниками “выходное интервью“. Его целью, с одной стороны, является стремление поддержать работников, покидающих организацию, вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда, например, предприятие выйдет из кризиса и вновь объявит о наборе персонала). С другой стороны, такое интервью позволяет получить объективную и полную информацию о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда тех работников, которые остаются работать на предприятии. Расставаясь, работники иногда могут откровенно рассказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы им в процессе работы на предприятии. Основные альтернативы и рекомендации, связанные с проведением завершающей беседы, представлены в табл. 4.

Таблица 4

Завершающая беседа: варианты решений

Основные вопросы, которые
возникаю при проведении
завершающей беседы
Решения

Кто проводит Начальник отдела
Представитель службы управления персоналом
Группа представителей компании
Нейтральный эксперт со стороны

Кому представляется информация Руководителю компании
Непосредственному начальнику
Службе управления персоналом
Общественным организациям

Как проводить “выходное
интервью“ Точно спланировать беседу
Подготовить опросный лист
Выбрать время (лучше не в последний день)
Выбрать место (лучше нейтральный офис)
Объяснить цель беседы
Гарантировать конфиденциальность
Создать “позитивный климат“
Дать работнику выговориться, но
контролировать ситуацию
Обсудить пакет дополнительных компенсаций
Обсудить возможность возвращения, когда
вновь откроется прием
Продумать тактику поведения в
экстремальных ситуациях (раздражение,

гнев)
Продумать заключительную часть беседы с
тем, чтобы создать у работника
конструктивный настрой

Поддержка работников, не подлежащих высвобождению

Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождения части персонала, также имеет большое значение, хотя на практике многими российскими организациями он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии после сокращения персонала.

Поэтому не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития организации.

В течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала также необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на “деловую волну“ и возродить у них чувство справедливости и лояльности к организации.

Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассматривать высвобождение персонала как “временную вынужденную несправедливость“, если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации.

Важно, чтобы информация дошла до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях, дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить, какие выигрыши при этом могут быть ими получены. Например, те, кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя ответственность и увеличить заработки.

В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются также принимаемые решения относительно организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтительными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектива. Такой подход во многом отвечает натуре человека - в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе.

В ряде случаев потребуется пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане, что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы.

Менеджеры по персоналу должны будут учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере не готов к ним, чтобы и у этих работников сформировать стабильный настрой на работу в новых условиях.

Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, при снижении заработной платы, вынужденного сокращения рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для предприятия время.

Поддержка работников кадровых служб

Перечень программ и решений, принимаемых в период реорганизации и сокращения персонала, был бы неполным без системы мер поддержки кадровых служб предприятия.

В проведении работы по сокращению персонала на предприятиях, конечно, должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложится на специалистов службы управления персоналом. Естественно, что в этот период возникают дополнительные проблемы. Одна из них - усиление координации с другими службами и подразделениями для определения возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте.

Другая проблема - необходимость накопления большого количества информации для принятия решений, связанной с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполнителям.

Существенно возрастает также ответственность кадровых служб за принимаемые ими решения. Многие традиционно осуществляемые функции в этот период заметно усложняются и приобретают новое содержание. Тщательная работа, например, должна быть проведена при обосновании критериев высвобождения рабочей силы и отборе конкретных увольняемых работников. Как уже было отмечено, могут быть использованы два критерия. Первый - оставлять тех, кому труднее всего найти работу. Второй - оставлять наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели. В первом случае должны учитываться стаж работы, семейное положение, состояние здоровья, а во втором - способности, квалификация, эффективность работы, готовность трудиться в новых условиях. Важно найти оптимальное сочетание этих критериев, согласовать потребности организации и интересы высвобождаемых работников.

Особые требования в этот период предъявляются к оценке квалификации персонала. От ее качества во многом будет зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости. Применяемые показатели должны быть объективны и легко сопоставимы. В противном случае могут возникнуть конфликты по поводу несправедливости или незаконности принятого решения об увольнении.

Руководители подразделений, специалисты кадровых служб, непосредственно работающие с персоналом при реорганизации и сокращении штатов, сами могут испытывать чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. Поэтому и к ним нужно проявлять внимательное отношение и поддержку со стороны высшего руководства, предоставлять достоверную информацию.

Таким образом, при сокращении персонала администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работниках - и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, кто остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам.

Литература

1. Карташова Л.В., Херкус Т. Проблемы массового высвобождения рабочей силы и пути их разрешения. Ж. Экономист, 1994, N 10.

2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами - М.: Инфра-М, 2008.

3. Лисицин Д. Лишние люди - балласт за борт. 29.03.2006, “Секрет фирмы“, www.diplom.krsk.info.

4. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании // Менеджмент в России и за рубежом - 2004, N 2, www.mevriz.ru.

5. Gary Dessler. Human Resource Management, Pearson Education, Tenth Edition, 2005 p. p. 540 - 552.

6. Milkovich / Boudreau. Human Resource Management, Pearson Education, Eighth Edition, 1997, p. p. 332 - 337.

7. Communication Can Reduce Problems, Litigation After Layoffs, Attorneys Say. BNA Bulletin in Management, April, 24, 2003, p. 129.

8. Jaikumar Vijayan. Downsizing Leave Firms Vulnerable to Digital Attacks, Computerwould 25 (2001), p. p. 6 - 7.

9. Marlene Piturro. Alternatives to Downsizing, Management Review, October, 1999, p. p. 37 - 42.

10. Marlene Piturro. How Safe is Your Job? Money, December, 1, 2001, p. 130.

Л.Карташова
Д. э. н.,

профессор
РЭА им. Г.В.Плеханова,

проректор
Института экономики
и финансов “Синергия“,

лауреат Премии Правительства РФ
в области образования

Подписано в печать
12.12.2008