В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Изменить отношение сотрудников к работе: утопия или реальность?

“Кадровая служба и управление персоналом предприятия“, 2008, N 10


ИЗМЕНИТЬ ОТНОШЕНИЕ СОТРУДНИКОВ К РАБОТЕ:

УТОПИЯ ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?


Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование - это грамотно построенная система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе - получишь меньше денег, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. “Снежный ком“ взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов. В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей
профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги. При этом руководитель, убежденный в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя и оценивается “по настроению“, что, в свою очередь, приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы - в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии, актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Справка. Внешняя мотивация - важнейшая составляющая в проявлениях человека в социуме, в его устремлениях и поощрениях. Сюда можно отнести деньги, карьеру, статус, признание, престижные вещи, достойную эстетику быта (машину, квартиру, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотрудники выплачивают премию и хвалят, то
это будет положительной внешней мотивацией. Пример отрицательной внешней мотивации - высказывание на совещании недовольства работой сотрудника и лишение его премии.

Внутренняя мотивация - так называемое топливо, которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивации может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в акцентировании сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.

К сожалению, руководители не ценят внутреннюю мотивацию работников должным образом. А ведь зная побуждения своего подчиненного, зная, почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, руководитель становится “знатоком“ своего коллектива.

Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудники должны иметь четкое представление о том, как оценивают его качества руководство и другие сотрудники компании. Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть после проведения мониторинга сегодня сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщают, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.

Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании.

Суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценке и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения
субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводится по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, “10“ при количестве сотрудников в коллективе, равном 10) до самого низкого (ставят “1“, если сотрудник, по личному мнению заполняющего, не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После заполнения таблицы данные анализируются, и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

Применяем теорию на практике

Данный мониторинг был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников - более 300 человек, имеется 6 филиалов по России).

Работа в компании проводилась в несколько этапов.

1 этап: диагностика проблемных мест. Ее реализовали с помощью анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

В анкете было задано 37 вопросов (см. таблицу 4, данные по анкетированию представлены в графе “До мониторинга“).

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

- низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций;

- проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива);

- неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап: выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые
могли бы служить эталоном развития компании и межличностных отношений сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Оценочные критерии работника, выбранные руководством

1. Поддерживающий/умеющий работать в команде
2. Честный/порядочный
3. Инициативный
4. Настойчивый/эффективный в достижении цели/не боящийся любой задачи
5. Ответственный
6. Доброжелательный/неконфликтный
7. Развивающийся/стремящийся к личному развитию, обучению
8. Трудолюбивый

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап: проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.

Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях, актуальных для развития компании, и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Обратная связь в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования
результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены “чемпионы“ по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления “чемпионов“ по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании лидеров награждали.

Мониторинг длился 8 месяцев. В процессе были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены в таблице 4 в графе “После мониторинга“.

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (румынского социолога и социального психолога). Результаты показали: мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. таблицу 2).

Таблица 2

Мотивационные предпочтения сотрудников

N
п/п Мотивационные предпочтения До
мониторинга После
мониторинга
1 Денежный заработок 4,29 3,715
2 Стремление к продвижению по работе 2,4 2,785
3 Стремление избежать критики со стороны
руководителя или коллег 4,05 3,355
4 Стремление избежать возможных наказаний
или неприятностей 3,35 3,38
5 Потребность в достижении социального престижа
и уважения со стороны других 2,86 2,935
6 Удовлетворение от самого процесса
и результата работы 1,83 3,95
7 Возможность наиболее полной самореализации
именно в данной деятельности 1,34 3,29

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0,575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег - на 0,695. Также, по полученным данным, стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12. Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление к продвижению по работе, социальный престиж). Наглядно среднестатистические данные представлены на рисунке 1.

Распределение мотивационных предпочтений сотрудников
по годам


-------------------------------------------------------------------------------------------¬
¦ Мотивационные предпочтения сотрудников ¦
¦ ¦
¦ 5 T---------------------------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ 4,5 +---------------------------------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ---¬ ¦ ¦
¦ 4 +-+**+----------------T--T-----------------------------T--T-----------+ ¦
¦ ¦ ¦**¦ ¦**¦ ¦““¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦**¦ ¦**¦ ¦““¦ ¦ ¦
¦ 3,5 +-+**+----------------+**+-----------------------------+““+-----------+ ¦
¦ ¦ ¦**¦ ¦**+--¬ ---¬ ¦““¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦**+--¬ ¦**¦““¦ ---+““¦ ¦““¦ ---¬ ¦ ¦
¦ 3 +-+**¦““+-------------+**¦““+---+**¦““+----------------+““+------+““+-+ ------------¬¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ---¬ ¦““¦ ¦““¦ ¦ ¦--¬ ¦¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ---¬ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ---+““¦ ¦““¦ ¦““¦ ¦ ¦¦*¦ 2006 г.¦¦
¦ 2,5 +-+**¦““+------+““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+------+““+------+““+-+ ¦L-- ¦¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ---+““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦““¦ ¦““¦ ¦ ¦--¬ ¦¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦““¦ ¦““¦ ¦ ¦¦“¦ 2007 г.¦¦
¦ 2 +-+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+------+““+------+““+-+ ¦L-- ¦¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ---+““¦ ¦““¦ ¦ L------------¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦““¦ ¦ ¦
¦ 1,5 +-+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+------+““+-+ ¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ---+““¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦ ¦
¦ 1 +-+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+-+ ¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦ ¦
¦ 0,5 +-+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+---+**¦““+-+ ¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦**¦““¦ ¦ ¦
¦ 0 +-+--+--+-T-+--+--+-T-+--+--+-T-+--+--+-T-+--+--+-T-+--+--+-T-+--+--+-+ ¦
¦ 1 2 3 4 5 6 7 ¦
L-------------------------------------------------------------------------------------------

1. Денежный заработок.

2. Стремление к продвижению по работе.

3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег.

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей.

5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других.

6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы.

7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности.

Рисунок 1

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. таблицу 3).

Таблица 3

Мотивационный комплекс профессиональной деятельности
сотрудников


Виды мотивации До мониторинга После мониторинга
Внутренняя мотивация (ВМ) 1,585 3,62
Внешняя положительная мотивация (ВПМ) 3,18 3,14
Внешняя отрицательная мотивация (ВОМ) 3,7 3,26

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ > ВПМ > ВМ, и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнение своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Таблица 4

Оценка профессиональной деятельности компании

--------------------------------------------------T-----------T-----------¬
¦ ¦ До ¦ После ¦
¦ ¦мониторинга¦мониторинга¦
¦ ¦ (в %) ¦ (в %) ¦
+-------------------------------------------------+-----------+-----------+
¦Изменение профессионального уровня обслуживания ¦ 55 ¦ 75 ¦
¦клиентов в компании за последний год ¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------------+-----------+-----------+
¦Самое сложное решение проблем компании, по мнению¦ ¦ ¦
¦сотрудников, - это: ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦1. Условия работы ¦ 18 ¦ 12 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦2. Не выдерживается ассортимент продукции ¦ 0 ¦ 20 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦3. Непостоянны поставки от основных ¦ 22 ¦ 13 ¦
¦производителе/проблемы со снабжением ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦4. Качество товара основных поставщиков ¦ 0 ¦ 18 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦5. Транспорт ¦ 0 ¦ 10 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦6. Отношения между сотрудниками ¦ 14 ¦ 6 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦7. Взаимодействие с отделом снабжения ¦ 17 ¦ 4 ¦
¦и региональными менеджерами ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦8. Мотивация сотрудников ¦ 6 ¦ 2 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦9. Управление подразделениями ¦ 19 ¦ 9 ¦
+-------------------------------------------------+-----------+-----------+
¦10. Обмен информацией ¦ 4 ¦ 6 ¦
+-------------------------------------------------+-----------+-----------+
¦Стиль общения, преобладающий в компании: ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦1. Взаимоотношения деловые, ровные ¦ 45 ¦ 70 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦2. Имеется ярко выраженная группа лиц, ведущая ¦ 35 ¦ 5 ¦
¦себя обособленно ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦3. Имеются отдельные работники, обладающие ¦ 15 ¦ 10 ¦
¦отрицательными личностными качествами ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦4. Дружески деловые ¦ 0 ¦ 10 ¦
+-------------------------------------------------+-----------+-----------+
¦Мнение сотрудников о мешающих факторах в работе: ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦1. Низкая мотивация ¦ 37 ¦ 22 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦2. Отсутствие похвалы со стороны начальства ¦ 25 ¦ 30 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦3. Отношения в коллективе ¦ 38 ¦ 14 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦4. Преувеличенные требования ¦ 0 ¦ 24 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦5. Режим поступления товара ¦ 0 ¦ 9 ¦
+-------------------------------------------------+-----------+-----------+
¦Оценка профессионального уровня коллег ¦ ¦ ¦
¦по структурному подразделению ¦ ¦ ¦
¦ +-----------+-----------+
¦1. Высокий ¦ 14 ¦ 37 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦2. Достаточный для успешной работы ¦ 39 ¦ 34 ¦
¦ +-----------+-----------+
¦3. Отдельные сотрудники нуждаются в повышении ¦ 47 ¦ 29 ¦
¦своего профессионального уровня ¦ ¦ ¦
L-------------------------------------------------+-----------+------------

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управление подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.

Интересно, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными (27% сотрудников затруднились с ответом).

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место, а особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

* * *


В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, авторы статьи пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для улучшения межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.

Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирование положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.

Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством неразрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства был смещен к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привели к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развития межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а также понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

И.В.Шабельников
К. п. н.,

доцент
МГОУ

В.А.Завадски
Начальник отдела развития
компании “Юникс“

Подписано в печать
30.09.2008