В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Кадровый аудит

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 5


КАДРОВЫЙ АУДИТ


Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Особенно если организация применяет стратегию развития. Часто сотрудники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда понимают и реально могут оценить потенциал и способность персонала компании достичь тех или иных результатов, поставленных перед организацией. В этих случаях требуется независимый и комплексный взгляд на действующую систему управления персоналом, для того чтобы понять, способна ли она и ее кадровый потенциал достичь поставленных перед организацией целей. Помочь решить эту проблему может аудит управления персоналом.

Что же это такое - аудит управления персоналом?

Важно понимать, что аудит управления персоналом, или кадровый аудит, как его по-другому называют, - это не просто оценка работающего персонала или анализ системы управления персоналом, аудит управления персоналом - это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Когда и как применять аудит управления персоналом,

какие результаты можно получить?


Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также услугами шинного сервиса (такими, как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.), существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью.

Шинная отрасль имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.

Организация находится на стадии активного роста и имеет амбициозные планы, однако важно понять, готова ли действующая система управления персоналом и персонал к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит управления персоналом.

Технология проведения аудита управления персоналом

На первом этапе определим цель аудита управления персоналом для конкретной организации - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Определим основные задачи аудита управления персоналом для конкретной организации:

- определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации;

- оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации;

- выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.

Аудит управления персоналом проводится по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному на рис. 1.

Алгоритм проведения аудита
управления персоналом по направлениям


----------------------------------------¬
----+Расчет показателей кадрового потенциала¦
¦ L--------------------T-------------------
- - - - - - - - -¬ ¦ ¦/
¦ ----------------------------------------¬
¦ Аудит кадрового¦ ¦ ¦ Сравнение значений показателей с ¦
¦ потенциала +-+---+ определенными оптимальными значениями ¦
¦ L--------------------T-------------------
L - - - - - - - -- ¦ ¦/
¦ ¦ ----------------------------------------¬
¦ L---+ Предварительное аудиторское заключение+¬
¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦/ ¦
¦ ----------------------------------------¬¦
¦ ----+ Классификация функций управления ¦¦
¦ ¦ ¦ персоналом ¦¦
¦ ¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ +---+ Определение затрат на осуществление ¦¦
¦ ¦ ¦ функций ¦¦
¦/ ¦ L--------------------T-------------------¦
- - - - - - - - -¬ ¦ ¦/ ¦
Аудит функций ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ системы ¦ ¦ ¦ Расчет показателей по функциям системы¦¦
¦ управления +-+---+ управления персоналом ¦¦
персоналом ¦ L--------------------T-------------------¦
L - - - - - - - -- ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ +---+ Сравнение значений показателей с ¦¦
¦ ¦ ¦ определенными оптимальными значениями ¦¦
¦ ¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ L---+ Предварительное аудиторское заключение++
¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦/ ¦
¦ ----------------------------------------¬¦
¦ ----+ Построение схемы функциональных ¦¦
¦ ¦ ¦ взаимосвязей ¦¦
¦ ¦ L--------------------T-------------------¦
¦/ ¦ ¦/ ¦
- - - - - - - - -¬ ¦ ----------------------------------------¬¦
Аудит +---+ Расчет показателей организационной ¦¦
¦ организационной¦ ¦ ¦ структуры и функционального ¦¦
¦ структуры и +-+ ¦ разделения труда ¦¦
функционального ¦ L--------------------T-------------------¦
¦разделения труда¦ ¦ ¦/ ¦
L - - - - - - - -- ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ +---+ Сравнение значений показателей с ¦¦
¦ ¦ ¦ определенными оптимальными значениями ¦¦
¦ ¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ L---+ Предварительное аудиторское заключение++
¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦/ ¦
¦ ----------------------------------------¬¦
¦ ----+ Оценка значимости функций методом ¦¦
¦ ¦ ¦ попарных сравнений ¦¦
¦ ¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ +---+ Определение уровня качества ¦¦
¦ ¦ ¦ осуществления функций ¦¦
¦/ ¦ L--------------------T-------------------¦
- - - - - - - - -¬ ¦ ¦/ ¦
Аудит ¦ ----------------------------------------¬¦
¦ эффективности ¦ ¦ ¦ Расчет показателей эффективности ¦¦
¦ управления +-+---+ управления персоналом ¦¦
персоналом ¦ L--------------------T-------------------¦
L - - - - - - - -- ¦ ¦/ ¦
¦ ----------------------------------------¬¦
+---+ Сравнение значений показателей с ¦¦
¦ ¦ определенными оптимальными значениями ¦¦
¦ L--------------------T-------------------¦
¦ ¦/ ¦
¦ ----------------------------------------¬¦
L---+ Предварительное аудиторское заключение++
L----------------------------------------¦
----------------------------------------------------------------¦-
¦
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ ¦
Формирование итогового аудиторского заключения по ¦
¦ уровням аудита управления персоналом ¦<------------
L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --

Рис. 1

Выбранный тип аудита управления персоналом:

I. По периодичности проведения - оперативный.

II. По полноте охвата изучаемых объектов - полный.

III. По методике анализа - комплексный.

IV. По уровням проведения - на всех уровнях.

V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.

На следующем этапе осуществляем выбор целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.

Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстроизменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает в качестве дополнительной рабочей силы студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% - профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Что касается среднего менеджмента, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.

В данном случае это функции: анализ рынка труда; подбор, отбор и наем персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности; социально-психологическая диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся нестабильностью (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика не очень благоприятно влияет на ситуацию для персонала, но является выгодной для экономики организации в целом.

В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции, как адаптация, - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.

Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Также, возможно, в силу высокой загрузки (перегрузки) сотрудников службы управления персоналом недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.

Оценка функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.

На более важные функции выделяется недостаточно средств, и существует перерасход на менее важные функции.

Оценка и анализ действующей системы управления персоналом позволяют сформировать итоговое аудиторское заключение (табл. 1).

Таблица 1

Итоговое аудиторское заключение (реферативно)

Реквизитная часть
Общая информация об организации и аудиторской команде
Вводная часть
В ходе аудита персонала была изучена следующая документация и
отчетность по управлению персоналом и деятельности организации
за определенный период: финансовая и бухгалтерская отчетность,

отчетность по управленческому учету, система бюджетирования,

кадровая документация, положения по оплате труда, положение о
персонале, инструкции по охране труда и технике безопасности,

приказы по личному составу, личные дела, штатное расписание,

отчетность по управлению персоналом в головную компанию,

регламенты по управлению персоналом, расчеты по оплате труда,

положения о подразделениях, должностные инструкции. Также были
проведены интервью с сотрудниками организации на всех уровнях
Аналитическая часть
Тип аудита персонала:

По периодичности проведения - оперативный
По полноте охвата изучаемых объектов - полный
По методике анализа - комплексный
По уровням проведения - на всех уровнях
По способу проведения проверки - внешний, с привлечением
сотрудников организации.

Организация находится на стадии роста. Цель организации - занять
Х% рынка. Существующая система управления персоналом
подстраивается под постоянно изменяющиеся условия организации,

используя современные методы управления персоналом. Состояние
внутреннего контроля оценивается как высокое; аудиторские риски
- как низкие. Оценка системы управления персоналом производилась
по функциональным направлениям. Стратегия управления персоналом
в целом соответствует стратегии развития организации
Итоговая часть
Для руководителей
организации Для сотрудников
службы управления
персоналом Для линейных
руководителей
Стратегия системы
управления персоналом
соответствует
стратегии
организации в целом.

Цели и задачи системы
управления персоналом
сформулированы
правильно и
реализовываются на
достойном уровне,

корректировка
не требуется.

Сотрудники службы
управления персоналом
правильно понимают
поставленные задачи и
поступательно
движутся к достижению
поставленных целей.

Служба управления
персоналом
перегружена. Это
связано с выполнением
не свойственных ей
функций и
недостаточным
количеством
человеческих
ресурсов. Необходимо
увеличить бюджет на
такие функции, как:

обучение персонала и
его развитие; подбор,

отбор персонала,

адаптация персонала;

мотивация и
стимулирование
персонала. Необходимо
зафиксировать
стратегию развития
организации и
провести
информационные
семинары для линейных
руководителей, так
как социально-
психологическое
состояние кадрового
потенциала весьма
неустойчиво.

Наблюдается низкий
уровень доверия к
организации у
персонала Необходимо повышение
квалификации линейных
руководителей.

Необходимо
совершенствовать
методики подбора и
отбора, разработать
программу адаптации и
развития персонала,

разработать систему
мотивации персонала
аппарата управления.

Рекомендуется
организация
корпоративных
мероприятий и
тренингов по
командообразованию.

Особое внимание
следует уделить
совершенствованию
организационной
структуры и кадровой
политики с подробным
доведением ее до
персонала всех
уровней. Необходимо
снизить затраты на
анализ рынка
труда, использовать
более современные
методы. Рекомендуется
не использовать
сезонных сотрудников,

так как
производительность
труда снижается на
35 - 40%. Снижение
доли заработной платы
в общем объеме
реализации следует
производить за счет
увеличения валовой
выручки, путем более
эффективных продаж,

для этого необходимо
повышение
квалификационного
уровня сотрудников
подразделения
розничной торговли в
области продаж и
тайм-менеджмента.

Необходимо привлекать
к выработке
стратегических и
оперативных решений
линейных
руководителей.

Требуется увеличение
качества функций, не
увеличивая при этом
затраты. Наибольшее
внимание следует
уделить системе
оценки персонала и
проводить ее
систематически,

желательно каждые
полгода, учитывая
специфику бизнеса Слабая система
контроля и
организация
работы персонала.

Необходимо
выработать нормы
труда с учетом
сезонного характера
бизнеса. Необходимо
производить более
четкий расчет
потребности в
персонале с учетом
сезонности и
избегать
использования
временного
персонала.

Необходимо участие
в адаптации
персонала и его
профориентации.

Линейным
руководителям
необходимо
участвовать в
подборе персонала
для
соответствующего
обособленного
подразделения.

Следует обратить
внимание на
социально-
психологический
климат. Необходимо
увеличить контроль
после обучения.

Следует разработать
четкие стандарты
работы
подразделения
розничной торговли

На основании аудиторского заключения предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации (табл. 2).

Таблица 2

Рекомендации по совершенствованию
системы управления персоналом (реферативно)


Конкретная
рекомендация Характеристика
рекомендаций Цель проведения Кем
проводится Сроки
проведения Способы
проведения,

рабочая
документация Планируемые
затраты
(в год) Экономический
эффект
(в год)
Разработка
компьютерных
тестов для
отбора
персонала Срочное важное Совершенствование
методов отбора Менеджер по
персоналу,

программист X Программные
продукты,

литература по
современным
методикам и
тестам X X
Кадровое
планирование
при участии
линейных
руководителей Несрочное
важное Планирование
персонала в нужном
количестве и
качестве Директор по
персоналу X Рабочая группа X X
Подбор
персонала
линейными
руководителями Срочное важное Осуществление
качественного
подбора, снижение
текучести персонала Директор по
персоналу,

территориальные
руководители
розничной сети X Тренинги и
рабочие группы X X
Использование
тренинговых
компаний для
осуществления
развития
персонала Несрочное
важное Усиление функции
развития персонала Директор по
персоналу X Посредством
внешних
консультантов X X
Приобретение
пакета тестов
для социально-
психологической
диагностики Срочное важное Правильный подбор и
расстановка,

улучшение
социально-
психологического
климата, грамотное
командообразование,

применение оценки
для формирования
резерва кадров Менеджер по
персоналу X Взаимодействие
с
консалтинговыми
центрами X X
Создание
стандартов
работы
розничной сети Срочное важное Совершенствование
управления
розничной сетью Руководящий
состав
организации X Создание
рабочих групп X X
Повышение
квалификации
службы
управления
персоналом Несрочное
важное Совершенствование
выполнения функций
по управлению
персоналом Директор по
персоналу X ГК МИМ X X
Создание
корпоративного
учебного центра Менее срочное
важное Повышение
профессионально-
квалификационного
уровня персонала Директор по
персоналу X Тренинг-
менеджер X X

Также важно уделить внимание внедрению мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Для грамотного внедрения изменений предлагается алгоритм, представленный на рис. 2.

Алгоритм внедрения проекта совершенствования
системы управления персоналом


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 1 Определение целей внедрения проекта по совершенствованию
¦ системы управления персоналом ¦
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 2 Формирование рабочей группы, назначение руководителя
¦ группы ¦
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 3 Составление плана-графика внедрения проекта
¦ по совершенствованию системы управления персоналом ¦
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 4 Материально-техническая подготовка
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 5 Профессиональная подготовка участников проекта
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 6 Социально-психологическая подготовка участников проекта
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 7 Разработка системы стимулирования внедрения проекта
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 8 Издание приказа о внедрении проекта совершенствования
¦ системы управления персоналом ¦
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --
¦
¦/
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
Шаг 9 Процесс контроля
L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - --

Рис. 2

Во всем мире розничная торговля - это серьезный бизнес со схожими проблемами. Особенно схожесть этих проблем проявляется в работе с персоналом розничной торговли и часто проявляется в некачественном обслуживании покупателей, плохом сервисе, слабой исполнительской дисциплине, низкой мотивации, недостаточной компетенции, нечестности, несовпадении целей сотрудников и целей организации и т.д. Осложняется это все тем, что существуют отдаленные объекты розничной сети, слабо контролируемые линейными руководителями. В своей совокупности они отражают реальную опасность кризиса в любом, даже самом успешном управлении.

В розничной торговле любые изменения могут сразу повлечь за собой серьезные последствия, так как персонал розничной торговли наиболее восприимчив к такого рода событиям из-за отдаленности торговых центров от центрального аппарата управления и постоянного дефицита информации.

В розничной торговле любой сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так как продавцы имеют прямой контакт с покупателем.

Использование аудита управления персоналом поможет избежать любых сбоев в системе управления персоналом и сделать ваш бизнес успешным и стабильным.

А.Селина
Директор
по персоналу и кадровой политике
ООО “Русшина-Запчасти“

Т.Романцова
Преподаватель
МГУПриродообустройства

Подписано в печать
25.04.2007