В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Как измерить работоспособность кадрового менеджмента

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 12


КАК ИЗМЕРИТЬ РАБОТОСПОСОБНОСТЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА


Дискуссии об отделе работы с персоналом как сервисном “незарабатывающем“ подразделении особенной остроты достигают в случае, когда хозяйствующий субъект находится на стадии организационных изменений. В соответствии с этим возрастает актуальность поиска механизмов, позволяющих измерить успешность кадрового менеджмента, что согласно, например, экспертной оценке известного немецкого ученого вундерера может быть реализовано на двух уровнях - сотрудников, занятых в организации, и службы персонала.

Измерение успешности работы с персоналом
на уровне сотрудников организации


В зависимости от аналитической сферы и роли оценщика могут быть использованы четыре способа измерения успешности кадровой работы в организации (рис. 1).

Способы оценки на уровне сотрудников
и степень их распространенности


Роль оценщика


¦
¦ --------------------¬ -- - - - - - - - - -¬
Начальник ¦ ¦Оценка ¦ ¦Опрос о поведении
¦ ¦сотрудников ¦ сотрудника ¦
¦ ¦(руководителем) ¦ ¦(анкетирование
¦ ¦ ¦ руководства) ¦
¦ L-------------------- L- - - - - - - - - --
¦
¦ -- - - - - - - - - -¬ --------------------¬
Сотрудник ¦ ¦Оценка ¦Опрос о поведении ¦
¦ руководителя ¦ ¦начальника ¦
¦ ¦(через сотрудников) ¦(анкетирование ¦
¦ ¦ ¦сотрудников) ¦
¦ L- - - - - - - - - -- L--------------------
L------------------------------------------------->

Частное лицо Организация

Сфера анализа

------- часто распространено на практике
- - - - редко распространено на практике

Рис. 1

1. Оценка персонала

Оценка персонала преследует две основные цели: оценить успешность сотрудников, а также их потенциал, в рамках диагностики которого должна быть определена предрасположенность оцениваемых к собственному развитию в перспективе. В ходе этого мероприятия формируется база не только для принятия решения на уровне конкретного индивида, но и коллектива в целом. Кроме того, оценка является важным этапом для определения политики обеспечения организации персоналом, организации оплаты труда и кадрового развития.

Ученые отмечают, что эффект от управления персоналом достигается за счет обеих целевых установок (оценки результата и оценки потенциала). Так, при оценке достижений (результата) осуществляется измерение потенциально обусловленного эффекта с ориентацией на прошедшее или настоящее, при оценке потенциала - с ориентацией на будущее.

Наиболее результативно оценка персонала осуществляется с помощью метода 360°, собеседования с работниками, соотношением затрат и выгоды, метода портфеля (portfolio). Дадим комментарии некоторым из них.

Метод оценки на 360° (“Круговая оценка“).

На практике определение оцениваемого на основании позиции, занимаемой им в корпоративной иерархии, зачастую не отражает истинного положения дел, так как член коллектива оценивается только своим руководителем. Современные концепции оценки персонала включают также других экспертов. Широко распространена целостная концепция “круговой оценки“ 360° (рис. 2). Для оценки эффекта в управлении персоналом этим методом особенно имеет смысл вертикальная оценка, оценка сверху вниз и снизу вверх, горизонтальная оценка коллегами (этапы 2, 4 и 5).

“Круговая оценка“ персонала

**
* *
---------¬ ----¬
* * <--------+ ¦ ¦ 6 ¦
L--------- L----

* ---------¬*
** --+ ¦
* * ¦ L--------- 3 ----¬
* ---------¬ ¦ ¦ 3 ¦ *
¦ ¦ ¦ L----
* L---T----- --+*¬ ---------¬
* ¦ ¦ 2 ¦ -------------+ ¦ *
¦ 2 L-T-- ¦ L--------- 6
* ¦ ¦ ¦ * ----¬
* ¦ ¦ ¦ ¦ 6 ¦ *
¦ ¦/ ¦ L----
* / ----¬ / ¦ / *
* / ¦ 1 ¦ / ¦ <------ / *
¦ / L---- 1 / ¦ / ¦
¦ * / / ¦ / * ¦
¦ / / ¦/ / ¦
¦ /---------¬ ----¬ 5 /-----+---¬ 5 ----¬ /---------¬ ¦
¦ * / ¦ +-----+ 5 +--------/>¦ ¦<--------+ 5 +----/-+ ¦ * ¦
¦ --------------/ L--------- ---+---+-------/ L----T---- -------+---+---/ L--------- ---------------- ¦
¦ / / ------/¦----¬ / ¦
¦ / / -+--¬ ¦ ---+¬ / ¦
¦ / / ¦ 4 ¦ ¦ 4¦ 4 ¦ / ¦
¦ / / LT--- ¦ L--T- / ¦
¦ /-------¬-------¬-------¬ /-----+-¬----+--¬--+----¬ /-------¬-------¬-------¬ ¦
¦ / ¦ ¦¦ ¦¦ ¦ / ¦ ¦¦ ¦¦ ¦ / ¦ ¦¦ ¦¦ ¦ ¦
¦ / L-------L-------L------- / L-------L-------L------- / L-------L-------L------- ¦
¦ _______________________________ ______________________________ ______________________________ ¦
¦ ¦
¦ ¦
L-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Рис. 2

- Этап 1: оценка работником самого себя;

- этап 2: оценка работника начальником;

- этап 3: ознакомление вышестоящего руководства с итоговой оценкой (полученной на основании этапов 1 и 2 и обсуждения с начальником работника в сравнении с другими);

- этап 4: оценка работника подчиненным (если оцениваемый является руководящим работником);

- этап 5: оценка работника его коллегами по работе;

- этап 6: оценка работника внутренними и внешними покупателями (клиентами).

Целесообразно в рамках измерения эффекта проводить оценку персонала в форме “кооперационно выстроенной“ беседы. Взаимная обратная связь, с одной стороны, повышает уровень конструктивной коммуникации, а с другой стороны, работник и его руководитель получают конкретные “опорные точки“ совместного улучшения их сотрудничества.

Итогом такой оценки является достижение двух целей:

1. Осуществление оценки эффекта от работника через его рабочее поведение и достигнутые результаты.

2. Осуществление оценки качества менеджерской деятельности руководителей.

Беседа с работником.

Отправной точкой в оценке работника посредством беседы является общий анализ поведенческих характеристик (входной элемент) и результата работы (выходной элемент) за прошедшие годы. При этом работник может, например, принести с собой уже заполненный им оценочный лист с представленной в нем самооценкой и таким образом получить возможность представить свои способности и свои цели для достижения. Далее руководитель открывает ему свою ранее составленную оценку работника. После этого можно еще раз обсудить каждый из пунктов, в том числе с целью объективной оценки результатов работы.

Метод соотношения затрат и выгод.

Метод отвечает требованию современной концепции “управления с цифрами“, подразумевающей расчет каждой функции кадрового менеджмента. Так, проведение оценки эффекта от работников должен предварять учет затрат на это мероприятие, к которым относятся ресурсы для формирования, переработки и осуществления концепции оценки персонала. Наиболее существенные расходы в данном случае у службы персонала. При необходимости для оценки могут приглашаться сторонние консультанты, затраты на которые составляют отдельную статью расходов.

Далее ресурсы на проведение оценки персонала обобщаются и наполняются экономическим смыслом. Исходя из практики, расчет затрат осуществляется достаточно просто. На беседу с одним работником, включая обработку оценочного листа, тратится один час и 10 минут - на оценку собственно руководителем. Затем из расчета количества работников каждого иерархического уровня и средней часовой оплаты получаем (в первом приближении) издержки на оценку персонала и ее обсуждение (рис. 3, цифры условные). При необходимости эти расчеты можно усовершенствовать через использование различных информационных кадровых систем.

Оценка времени и затрат на проведение оценки персонала

Уровень подчинения: работник без управленческих функций
Время и затраты на оценку персонала в самом низком звене управления
Условия: затрачивается 1 час на беседу с одним сотрудником и 10 минут -
собственно на оценку
Затраты времени Средняя оплата
за час
120 сотрудников
(1 час) 120 ч 500 руб. 60 000,00 руб.

25 руководителей
(1-й уровень)
(1 час) 120 ч 800 руб. 96 000,00 руб.

25 руководителей
(1-й уровень)
(10 мин.) 20 ч 800 руб. 16 000,00 руб.

172 000,00 руб.

Рис. 3

После этого необходимо время для обработки оценочных листов работников службой персонала. Эта работа имеет значение для возможного дальнейшего использования оценки сотрудников в целях формирования системы оплаты труда, развития работников и проведения контроллинга. Суммарные издержки определяются в соответствии с объемом и дифференциацией обрабатываемых оценочных листов. К ним также могут быть отнесены затраты на последующие конференции по планированию дальнейших мероприятий.

2. Анкетирование (опрос) работников

Анкетирование работников также имеет большое значение для измерения эффекта от управления персоналом и может служить методом как анализа, так и диалога между адресатами опроса и заинтересованными в нем структурами. Как правило, оно заключается в проведении структурированного и чаще всего нерегулярного опроса. В отличие, например, от собеседования с сотрудниками фокус исследования, а соответственно, и его способы смещаются от отдельных работников до организации в целом. Как правило, анкетирование работников проводится для определения общего климата в организации и, соответственно, удовлетворенности работой. Это позволяет также судить об оценке работниками корпоративной культуры, организации и стратегии.

Для измерения эффекта от управления персоналом важно, чтобы опрос был регулярным и это позволяло провести сравнение полученных результатов с предыдущими. В соответствии с этим структура оценочных листов (анкетных бланков) не должна постоянно меняться.

Хорошо зарекомендовавшим себя методом является мини-опрос через короткие интервалы времени. Это дает возможность получить достаточно обстоятельную картину об отношении работников к тем или иным актуальным проблемам, не дожидаясь крупномасштабного анкетирования.

Другой разновидностью анкетирования может быть так называемый семейный опрос. Проводиться он может в двух вариантах: в первом случае сотрудник сам отвечает на вопросы об отношении к компании, где он работает, членов его семьи. Во втором - эти вопросы являются предметом анкетирования его (ее) супруги (супруга).

Для формирования сценария и процедуры опроса сотрудников компании известный специалист в этой области Hewlett Packard считает важным обращать внимание на следующие систематизированные в табл. 1 аспекты.

Таблица 1

Составляющие для подготовки и опроса сотрудников компании

Генеральная
совокупность В качестве генеральной совокупности может выступать весь
коллектив предприятия. Исключение составляют дочерние
предприятия в странах, где из-за специфики отношений между
работодателями и работниками невозможно опросить всех
работников. В этом случае в качестве генеральной
совокупности может быть, например, управленческий
персонал
Выборочная
совокупность С психологической точки зрения необходимо проводить
сплошное исследование, т.е. опрос всех работников

Форма
получения
результата Наипростейшей формой проведения может являться опрос по
подразделениям, во время которого работники заполняют
опросные листы в одном помещении и опускают листы в урны
на выходе. На местных децентрализованных предприятиях
можно также отправлять опросный лист работнику по почте
с вложенным конвертом для ответа. С распространением
информационных технологий также появляется возможность
отсылать опросные листы и ответы по электронной почте,

что, безусловно, упрощает и ускоряет получение и оценку
результатов
Степень
принуждения Несомненно, участие в опросе является добровольным
Анонимность Анонимность опрашиваемых устанавливается сценарием опроса
работников

Оценка данных Оценка может проводиться либо нейтральными, внешними
институтами изучения общественного мнения, либо
посредством внутренних служб компании
Длина
опросного
листа Опросные листы должны быть достаточно краткими для
мотивации к их заполнению и достаточно длинными для
возможности предоставления релевантных данных

Степень
стандартизации Опросные листы должны быть по большей части
стандартизованы для облегчения обработки и сопоставимости
данных. Кроме этого, листы должны содержать некоторые
открытые вопросы для предоставления работникам возможности
дать ответ в свободной форме
Варианты
получения
результата Для возможности учета реальной ситуации отдельных
организаций и дочерних компаний можно включить в опросные
листы специфичные для данной организации вопросы

Сопоставимость В целях измерения изменений эффекта от управления
персоналом на основании результатов опроса необходимо
проводить их регулярно (например, каждые 2 - 4 года).

Здесь может оказаться полезным сравнение не только с
предыдущими опросами, но и сравнение между собой дочерних
компаний и различных подразделений. Также имеет смысл
проводить сравнение с другими организациями (внешний
бенчмаркинг) при условии использования объектами
сопоставления схожих опросных листов

“Опытное поле“ читателя
Владимир Малешин, президент Учебного центра SUPERJOB
- Теоретическая информация о построении возможного алгоритма и методики оценки персонала может быть использована HR-службой при разработке программы оценки персонала компании. И тут полезны будут и диаграммы, и справочные материалы. Давно нашел свое место в практике российских компаний широко известный метод оценки “360°“, который затронут в статье И. Мазуренко. Многие годы, постоянно общаясь с руководителями служб персонала на кадровых клубах, слышал хорошие отзывы о работе с этим методом.

На практике метод “360°“ может быть использован для оценки персонала каждой компанией, которая заинтересована в проведении глубокого исследования для правильного построения дальнейшей стратегии и тактики в развитии персонала, но не имеет средств на проведение ассесмент-центра. Но тут я призываю HR-коллег к смелости: не бойтесь разрушать принятые каноны, если жизнь подсказывает вам на практике сделать что-то по-другому, по-своему! Мне приходилось не раз самому организовывать подобную оценку, и часто в силу указания руководства делать это в срочном порядке, и я, не боясь, преобразовывал этот метод в “270°“, исключая внешнюю оценку. При этом оставалась самооценка кандидата (самое уязвимое место при оценке!), оценка руководителем по вертикали и коллегами по горизонтали. Но метод работал и работал отлично. Более того, он был тиражирован и использован мною в других подразделениях холдинговых структур, а также удачно использован коллегами.

Находясь на этапе серьезных организационных изменений, например, пивная компания “Балтика“ включает в опросный лист удовлетворенности работника вопросы, которые, с одной стороны, являются традиционными и могут быть перенесены в опросники других предприятий. С другой - анкета позволяет получить от респондентов информацию, характерную только для данного хозяйствующего субъекта и касающуюся состояния персонала в период слияний и поглощений. Анкета состоит из 15 основных позиций, каждая из которых детализируется отдельными вопросами:

1. Вовлечение работников.

2. Стратегическое направление.

3. Высшее руководство предприятия/компании.

4. Непосредственный начальник.

5. Информация и коммуникация.

6. Полномочия и участие работников.

7. Условия работы и эффективность.

8. Отношение в коллективе.

9. Персональное развитие.

10. Оценка деятельности/результаты труда.

11. Премии и признания/поощрения.

12. Имидж предприятия и позиция, занимаемая им на рынке.

13. Реакция на опрос.

14. Baltika-слияния.

15. Baltika-коммуникации.

3. Интервью с увольняющимися сотрудниками

Согласно практике эффект от работы с персоналом формируется также в процессе интервью с работниками, увольняющимися из компании. Отличие (выгода) такого интервью от привычного собеседования с работником в том, что возможно получить более открытое его представление о компании, так как связь с ней интервьюируемым теряется. Например, в некоторых организациях увольняющимся предлагают ответить на вопросы (по возможности) об объективной информации о причинах увольнения, преимуществах и недостатках предприятия и рабочего места, обоснованных предложениях по исправлению кажущейся недостаточно позитивной ситуации.

4. Измерение успешности работы с персоналом
на уровне службы персонала


Опрос работников можно проводить для определения удовлетворенности работников не только компанией в целом, но и ее подразделениями, например удовлетворенностью работой отдела по работе с персоналом. В целях измерения качества деятельности отдела персонала опрос можно фокусировать на ключевых (линейных и функциональных) позициях организационного менеджмента. На уровне организации в целом такой подход вряд ли уместен, так как многие работники имеют достаточно редкие контакты с кадровиками и поэтому не смогут дать точной характеристики об их работе. Из-за этого получить представление можно только об общей, без детализации удовлетворенности персонала этим подразделением.

Удовлетворенность работой службы персонала тем не менее может напрямую быть связана с “контактированием с клиентом“, например, посредством устного опроса, который уместен на заключительной фазе общения с ним. Неуместность письменного анкетирования в данном случае тем не менее не означает, что опрос является произвольным. Согласно практике в его основу должна быть положена некая “конструкция качества“ службы персонала, на основе которой специально для этого подразделения разрабатывается опросный лист. В табл. 2 приведен возможный его вариант, используемый для оценки деятельности службы персонала швейцарской компанией “ABB“.

Таблица 2

Макет опросного листа для измерения качества
кадрового менеджмента (фрагмент)


--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Управление персоналом “ABB“, Швейцария ¦
¦ Опросный лист для измерения качества кадрового менеджмента на уровне ¦
¦ “ABB“, Швейцария ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦ 1. Качество выполняемой работы в общем. ¦
¦ Насколько вы довольны работой и поддержкой со стороны отдела по работе ¦
¦ с персоналом в отношении: ¦
+---------------------------------T---------T---------T---------T---------+
¦ ¦ очень ¦ скорее ¦ скорее ¦ очень ¦
¦ ¦недоволен¦недоволен¦ доволен ¦ доволен ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦1. Способность к доверительным ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦отношениям ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦2. Готовность выслушать ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦и общаться ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦3. Понимание и разрешение ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦конфликтных ситуаций ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦4. Надежность/доступность ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦ 2. Качество выполнения профильной деятельности. ¦
¦ Насколько вы удовлетворены восприятием следующих профессиональных задач:¦
+---------------------------------T---------T---------T---------T---------+
¦ ¦ очень ¦ скорее ¦ скорее ¦ очень ¦
¦ ¦недоволен¦недоволен¦ доволен ¦ доволен ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦1. Понимание интересов компании ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦2. Защита генеральной лицензии ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦на экспорт “ABB“, Швейцария ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦3. Профессионализм руководства ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦службы персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦4. Национальные ресурсы ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦управления ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦5. Развитие персонала ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦и организации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦6. Социальное партнерство ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦7. Детские сады “ABB“ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦8. Обучающие центры “ABB“ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦9. Профессиональные ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦училища/среднетехнические ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦учебные заведения “ABB“ ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+---------+---------+---------+---------+
¦ 3. Качество нашего продукта: ¦ качество продукта ¦ документация/ ¦
¦ ¦ ¦ коммуникация ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦ Как вы оцениваете качество продукта кадрового менеджмента “ABB“, ¦
¦ Швейцария? (Отметьте каждую позицию оценкой от 1 до 4, ¦
¦ от “очень плохо“ до “очень хорошо“) ¦
+---------------------------------T-------------------T-------------------+
¦1. Контроллинг персонала “ABB- ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦Швейцария“ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦2. Опрос работников ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦3. Программа обучения ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦5. Электронный рынок вакансий ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦6. Оценка руководителей ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦7. Международные программы по ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦повышению квалификации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦руководящих кадров/позиционные ¦ L-- ¦ L-- ¦
¦программы (Азиатско- ¦ ¦ ¦
¦Тихоокеанские тренинговые ¦ ¦ ¦
¦программы, краткосрочная ¦ ¦ ¦
¦ротация кадров, обмен) ¦ ¦ ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦ 4. Дополнительные вопросы о восприятии функций ¦
+---------------------------------T-------------------T-------------------+
¦1. С помощью какой задачи ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦(группа 2) и какого продукта ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦(группа 3) вы ждете - независимо ¦ L-- ¦ L-- ¦
¦от качества деятельности ¦ ¦ ¦
¦в настоящее время - наибольшей ¦ ¦ ¦
¦поддержки? ¦ ¦ ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦2. Какой дополнительной ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦деятельности вы ждете ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦от кадрового менеджмента? ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦3. В какой сфере деятельности ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦можно сократить работу кадрового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦менеджмента? ¦ L-- ¦ L-- ¦
+---------------------------------+-------------------+-------------------+
¦4. Есть ли у вас еще идеи? ¦ --¬ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦ L-- ¦
L---------------------------------+-------------------+--------------------

В дальнейшем также можно, особенно отделом по работе с персоналом, оценить отдельные центральные функции кадрового менеджмента. Оценку при этом целесообразно проводить по группам опрашиваемых: менеджер по персоналу, руководители отделов, совет трудового коллектива. Например, оценка может происходить по трем позициям: “влияние“, “значение“, “результат (успешность)“ (табл. 3). Полученные показатели при сравнении дают картину состояния дел для последующего анализа.

Таблица 3

Макет оценки качества деятельности службы персонала
с помощью опорных групп (фрагмент), условные
значения показателей


---------------------------T---------------------------T---------------------------T---------------------------¬
¦ ¦ Влияние ¦ Значение ¦ Результат ¦
+--------------------------+---------T---------T-------+---------T---------T-------+---------T---------T-------+
¦ Вопросы/Группы¦Рук. сл. ¦Начальник¦Совет ¦Рук. сл. ¦Начальник¦Совет ¦Рук. сл. ¦Начальник¦Совет ¦
¦ ¦персонала¦отдела ¦пред- ¦персонала¦отдела ¦пред- ¦персонала¦отдела ¦пред- ¦
¦Функции ¦ ¦ ¦приятия¦ ¦ ¦приятия¦ ¦ ¦приятия¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Организация работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Формирование условий труда¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Деловые отношения на ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Социальные отношения на ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Планирование потребности в¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦персонале ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Наем и сокращение ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Перемещения персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦внутри компании ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Профильное высшее ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦образование ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦... ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Трудовое право ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+
¦Среднее значение ¦ 4,0 ¦ 3,3 ¦ 3,0 ¦ 3,8 ¦ 3,6 ¦ 4,2 ¦ 3,4 ¦ 3,3 ¦ 3,0 ¦
L--------------------------+---------+---------+-------+---------+---------+-------+---------+---------+--------

Согласно практике при достаточно частом использовании этого способа оценки качества кадрового менеджмента (исследование 35 западно-европейских компаний) доминирует использование устного опроса опорных групп - категорий опрашиваемых (90% компаний, вошедших в выборочную совокупность). Письменный опрос опорных групп используется в 53% компаний.

И.Мазуренко
Руководитель
ООО “Аркада“
г. Воронеж

Подписано в печать
12.11.2008