В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Мотивы соучастия персонала в деятельности организации и модели корпоративного управления

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 12


МОТИВЫ СОУЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
И МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ


Соучастие является одним из самых мощных средств трудовой мотивации в целях создания командного духа и корпоративной культуры. В СССР этот мотив косвенно реализовывался через партийный контроль над управлением, и прежде всего над управлением персоналом, в рамках системы соучастия через партийные структуры. В настоящее время система соучастия через партию развалилась, а профсоюзное движение с такой задачей справиться в России сегодня неспособно в силу отсутствия опыта, такого как в США и Англии. Поэтому задача поиска форм соучастия крайне актуальна.

В настоящее время нет единой общемировой модели соучастия персонала в организационно-экономической деятельности предприятия. Известны четыре основные модели корпоративного управления: англо-американская, немецкая, японская модель и так называемая предпринимательская модель. Основные принципы этих моделей закреплены законодательно, что создает реальные условия для развития мотива соучастия в организациях.

Англо-американская модель корпоративного управления

Основные принципы англо-американской модели корпоративного управления следующие:

1. Разделение имущества и обязательств компании, с одной стороны, и собственников компании - с другой. Это позволяет снизить риск ведения бизнеса и создать более гибкие условия для привлечения дополнительного капитала.

2. Разделение прав собственности и контроля над компанией.

3. Поведение компании ориентируется на максимизацию доходов акционеров - достаточное условие для повышения благосостояния общества, то есть устанавливается соответствие между индивидуальными целями поставщиков капитала и социальными целями экономического развития общества.

4. Максимизация рыночной стоимости акций компании - достаточное условие максимизации богатства акционеров. Рынок ценных бумаг является естественным механизмом, позволяющим объективно установить реальную стоимость компании и, следовательно, измерить благосостояние акционеров.

Основными механизмами реализации этих принципов в англо-американской модели являются совет директоров, рынок ценных бумаг и корпоративный контроль. Трудовая мотивация и, в частности, мотив соучастия в рамках этой модели возможен путем наделения работников акциями и, следовательно, включением их в число собственников.

В англо-американской модели совет директоров избирает генерального директора, который формирует самостоятельно всю управленческую команду верхнего уровня и имеет возможность изменять ее состав. Двухуровневая система совета директоров (управленческий совет и наблюдательный совет) достаточно четко разделяет внешнее и внутреннее управление - одновременное членство в обоих советах не опускается. Наблюдательный совет формируется таким образом, чтобы отразить все деловые связи компании. Поэтому в состав наблюдательных советов часто входят банкиры, представители поставщиков или потребителей продукции.

Такой путь ведет к соучастию в собственности и соучастию в управлении.

Немецкая модель корпоративного управления

Данная модель типична для стран Центральной Европы. В основе модели лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности компании, имеют право участвовать в процессе принятия решений. В круг основных заинтересованных в деятельности компании сторон входят акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки и различные общественные организации. Ясно, что интересы у всех различны, но все они заинтересованы в успешной деятельности компании. Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели лежат в глубоких традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представительство заинтересованных сторон; универсальные банки; перекрестное владение акциями.

Как и в англо-американской модели совет директоров состоит из двух органов - управленческого и наблюдательного совета. В управленческий совет входят 5 - 15 членов, каждый из которых отвечает за какое-либо направление деятельности компании или за одну из ключевых административных функций (управление: финансами, персоналом, производством и т.п.). Управленческий совет - это своего рода коллективный генеральный директор компании. Наблюдательный совет является основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия в процессе управления организацией. От трети до половины членов наблюдательного совета избирается трудовым коллективом. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Численность наблюдательного совета - от 9 до 22 человек.



Словарь управления персоналом. Мотив соучастия относится к основным (наряду с мотивом власти и мотивом достижения) вторичным мотивам поведения.

Наблюдательный совет отвечает за подбор, назначение и смену членов управленческого совета, утверждение баланса и годового отчета компании, дивидендную политику и утверждает основные капитальные затраты. Вопрос о ликвидации предприятия также в компетенции наблюдательного совета. Члены управленческого совета избираются наблюдательным советом и подотчетны ему, то есть основной управленческий орган является коллективным.

Поскольку трудовой коллектив имеет широкие возможности влиять на процесс корпоративных решений через избрание членов наблюдательного совета, то нет необходимости использовать для защиты своих интересов профсоюзы. Немецкие профсоюзы не имеют права вмешиваться во внутренние дела компаний. Они решают свои задачи не на уровне компаний, а на уровне административных территорий - земель.

Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров. Глобализация и условия конкуренции на мировых рынках вынуждают компании привлекать капитал с мирового финансового рынка для финансирования роста компании. Естественно, ориентация на внутринациональный баланс интересов в корпоративном управлении вступает в противоречие с интересами иностранных инвесторов.

Японская модель корпоративного управления

Данная модель характеризуется социальной сплоченностью и взаимозависимостью, что является важным аспектом деловой жизни в Японии, глубоко уходящем корнями в японскую культуру и традиции. Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальные же стороны практики их деятельности существенно различаются. Большую роль в Японии играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Они играют важную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют обмену информацией в управлении верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаний. Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы, избираемый ежемесячно из числа президентов основных компаний группы. Формально предприятия, входящие в группу, независимы. Тем не менее они не имеют права поставлять свою продукцию другим компаниям.

Активные процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также специалистов. Широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджеров, когда, например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний-поставщиков.

Ключевым элементом японской модели является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%. В Японии сложилась деловая культура, где чувство сопричастности, отношение к компании, как к семье, активно культивируется и играет важную роль.

Предпринимательская модель корпоративного управления

Эта модель характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Ситуации могут быть разные. Собственники компании могут не считаться с профессионалами-менеджерами, создавая “ручные“ советы директоров, часто не подчиняясь решениям общего собрания акционеров и действуя в целях личного обогащения. Такая ситуация может сохраняться достаточно долго, так как внешние механизмы системы корпоративного управления либо не развиты, либо не эффективны. Одно из очевидных решений для собственника в этом случае - повышение уровня концентрации собственности настолько, чтобы взять управление организацией в свои руки. Если это удается сделать, то такой собственник управляет всеми процессами в компании, включая оперативную деятельность, независимо от того, какую должность формально он занимает. Это другая крайность - непризнание права профессионалов - менеджеров - на управление организацией.

Между этими двумя крайними ситуациями сложился широкий и пестрый спектр промежуточных форм взаимодействия собственников и профессионалов-менеджеров, которые дублируют управленческую структуру верхнего уровня, ставя перед собой цель контролировать деятельность подопечного менеджера с тем, чтобы он действовал в интересах собственника. В предпринимательской модели, как отмечено выше, не происходит разделения права собственности и контроля над этой собственностью. В цепочке “собственники - совет директоров - профессионалы - менеджеры“ формируется управленческое ядро, которое выполняет предпринимательскую функцию. Это ядро представляет собой сформировавшееся неформальным путем своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой формальные механизмы корпоративного управления. При этом идет непрерывная борьба за перехват предпринимательской функции со стороны других групп.

В сфере деловой культуры и поведения организаций картина тоже очень пестрая. Предпринимательское поведение собственников дезорганизует менеджеров-профессионалов. Противоречия и борьба между акционерами не позволяют эффективно управлять компанией даже высокопрофессиональному менеджеру.

Это не означает, что нет успешных примеров. Предпринимательская функция может быть перехвачена профессиональной в управленческом смысле и позитивно ориентированной группой, которая сможет создать устойчивые конкурентные преимущества в рамках предпринимательской модели. Разновидностью предпринимательской модели является российская модель. Сравнительные характеристики российской и приведенных выше моделей приведены в табл. 1 и 2.

Таблица 1

Сравнительные характеристики моделей
корпоративного управления




Критерий
сравнения Модели корпоративного управления
англо-
американская немецкая японская российская
Система
ценностей Индивидуальная
свобода выбора Взаимодействие
и согласие Взаимодействие
и доверие Неопределенная
Роль трудового
коллектива Пассивная Активная Активная
сопричастность Экстремальное
реагирование
Основной
способ
финансирования
Фондовый рынок
Банки
Банки
Смешанный
Временной
горизонт
инвестирования
Краткосрочный
Долгосрочный
Долгосрочный
Сиюминутный
Стоимость
капитала Высокая Средняя Низкая Неопределенная
Рынок капитала Высоколиквидный Ликвидный Относительно
ликвидный Неликвидный
Оплата
менеджеров Высокая Средняя Низкая С высокой
дисперсией

Таблица 2

Сравнительные характеристики российской модели
с зарубежными моделями корпоративного управления


Наименование
модели Результаты сравнения с российской моделью

Англо-
американская
модель Роль Государственного комитета по управлению имуществом
России и отсутствие государственного владения в американских
АО. Российские банки универсальны, американские - нет.

В соответствии с законом генеральный директор в России не
должен одновременно быть председателем совета директоров,

в США или Великобритании такого требования нет

Немецкая
модель Российские АО используют “треугольник“ в управлении;

немецкие АО - двустороннее управление. Российские АО имеют
право изменить численность совета директоров; численность
наблюдательного совета в Германии установлена законом.

Иностранцы владеют 19% всего немецкого акционерного
капитала, но они еще не имеют значительного веса
в управлении немецким АО. Инвестиционные фонды внутри страны
являются основными акционерами в России, а в Германии - нет

Японская
модель Работники предприятия могут и не представлять большинства
в совете директоров российского АО; в большинство японских
советов входят только внутренние представители. Иностранное
владение акциями российских АО незначительно. Иностранцы же
в Японии играют определенную роль в советах директоров и
правлениях тех АО, куда они входят. Однако японские АО
создали неформальные барьеры на пути иностранных акционеров.

Как отмечалось, инвестиционные фонды внутри страны являются
основными акционерами в России, а в Японии нет

Англо-американская, немецкая и японская модели корпоративного управления устроены по-разному, но каждая из них доказала свою эффективность в развитии мотива соучастия персонала в организационно-экономической деятельности компаний.

А.Кибанов
Д. э. н.,

профессор,



заведующий кафедрой
управления персоналом
Государственного университета управления

Подписано в печать
12.11.2008