В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

От чего зависит устойчивость организации?

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 5


ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ?


Сложился устойчивый миф о том, что пользы от службы управления персоналом нет. Рассеять его можно, доказав, что использование человеческих ресурсов единственный и последний шанс выжить в резко обострившейся конкурентной борьбе. Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении работниками необходимыми знаниями, умениями и навыками, создающими базу для устойчивого развития организации.

Современная теория управления человеческими ресурсами развивалась в историческом контексте - от школы Ф. Тейлора до современных конструкций теории Human Resours Management с различными вариантами по содержанию и месту применения, что позволяет расширить границы представлений о функциях служб управления персоналом и их возможностях в современных организациях. Ученые выделяют три главных этапа в развитии управления человеческими ресурсами: управление кадрами, управление персоналом и управление человеческими ресурсами. В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами. Сейчас как никогда стал актуален лозунг “От работы с кадрами - к управлению человеческими ресурсами“.

В организациях на базе традиционных служб (рис. 1) (отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности) начали создавать службы управления персоналом.

Линейная организационная структура организации

-------------------------------------¬
¦ Генеральный директор ¦
L------------------T------------------
--------------------------+------------------------¬
------------+----------¬ -------------+----------¬ ------------+----------¬
¦ Отдел кадров ¦ ¦ Отдел охраны труда ¦ ¦ Отдел организации ¦
¦ ¦ ¦ и техники безопасности¦ ¦ труда и заработной ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ платы ¦
L----------------------- L------------------------ L-----------------------

Рис. 1

В результате развития системы управления персоналом возникает противоречие между целями работодателей и ее работников. Проявляется оно в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя, что вызывает удовлетворенность работающих. А также - в несоответствии уровня организации труда техническим и иным условиям организации. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.

В связи с этим расширился круг функций, и от чисто кадровых вопросов (прием, расстановка, повышение квалификации, увольнение) стали переходить к разработке систем мотивации труда, развития персонала, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом (рис. 2).

Организационная структура департамента управления
персоналом


-------------------------------------¬
¦ Директор департамента управления ¦
¦ персоналом ¦
L------------------T------------------
-------------------T---------+--------T------------------¬
---------+-------¬ ---------+-------¬ ---------+-------¬ ---------+-------¬
¦ Отдел кадров ¦ ¦ Отдел мотивации¦ ¦ Отдел ¦ ¦ Отдел отбора, ¦
¦ и трудовых ¦ ¦и стимулирования¦ ¦ социального ¦ ¦ обучения и ¦
¦ отношений ¦ ¦ труда ¦ ¦ развития ¦ ¦развития карьеры¦
L----------------- L----------------- L----------------- L-----------------

Рис. 2

В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления.

Сейчас перед службами управления персоналом стоят задачи в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.

Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в команде. Необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников и осуществлять вознаграждение работника, основанное на оценке труда.

Выявленные закономерности обосновывают современные принципы и методы развития системы управления человеческими ресурсами в организации. В практическом плане реализация концепции управления человеческими ресурсами в организации ознаменовалась такими новыми моментами, как введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала (планирование человеческих ресурсов); переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, кадровые агентства, рекламные объявления); значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала, повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании. Реализуются программы по улучшению условий труда и более общие программы повышения качества рабочей жизни.

Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи, которые трансформируются в задачи управления человеческими ресурсами. В целом политика управления человеческими ресурсами более конкретна и лучше разработана (в интересах реализации стратегии и целей организации) (табл. 1).

Таблица 1

Различия между управлением персоналом и управлением
человеческими ресурсами [1]


Управление персоналом Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление
подчиненными; “персонал“ - отдельная
функция Горизонтальное управление и забота
обо всех, акцент на развитие команды
Централизованная кадровая функция
в службе управления персоналом.

Специалисты планируют, мотивируют
и т.д.; линейные руководители
управляют трудом Децентрализованная кадровая функция
в линейном управлении, которая
отвечает за управление всеми
ресурсами подразделения и за
достижение целей. Специалисты
по персоналу оказывают поддержку
линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие
производственного плана и реакция
на него - связь односторонняя Планирование человеческих ресурсов
полностью интегрировано в
корпоративное планирование. В данном
варианте - связь двусторонняя
Целевая функция - обеспечить наличие
нужных людей в нужных местах
и в нужное время и освободить
ненужных людей. Занятые есть фактор
производства, и их расставляет
линейный менеджмент Целевая функция - совмещение
имеющихся человеческих ресурсов,

квалификации и потенциалов
со стратегией и целями организации.

Занятые есть предмет корпоративной
стратегии, конкурентное
преимущество, активные “игроки
команды“, часть инвестиций
организации
Кадровая политика нацелена
на достижение компромисса между
экономическими и социальными
партнерами УЧР нацелено на развитие целостной
сильной корпоративной культуры и
балансирование текущих потребностей
интегрированной организации
с окружающей деловой средой

Предлагаемая концепция создает преимущества в управлении персоналом, заключающиеся в разработке стратегической программы, структурной реорганизации и развитии персонала, в увязывании целей, задач и квалификационных требований к конкретному рабочему месту с методикой оценки результатов и порядка оплаты труда. Такой новый подход к управлению человеческими ресурсами характеризуется комплексностью.

Концепция опирается на систему следующих фундаментальных принципов, наработанных в отечественной и зарубежной практике:

- Направленность всех мероприятий в организации на повышение производительности труда персонала и на всестороннее развитие личности работающего.

- Системность и комплексность воздействий (экономических и социальных) в процессе управления персоналом, осуществление мероприятий по ее совершенствованию и повышению уровня ее информационной и научной обоснованности.

- Непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и подчиненных в целях повышения эффективности совместной деятельности. Анализ и учет внешней среды в соответствии с периодом жизненного цикла, инновационным проектированием и планированием, внедрением приоритетного проекта и оперативного управления персоналом.

- Рациональное сочетание элементов всех подсистем организации, приводящее к увеличению эффекта синергии и координации.

- Целевая специализация и кооперация в деятельности работников.

- Изучение, распространение и использование моделей передового отечественного и зарубежного опыта с целью обеспечения человеческими ресурсами, организацией их эффективного использования, профессионального и социального развития.

- Изучение, распространение и использование моделей передового отечественного и зарубежного опыта с целью обеспечения кадрами, организацией их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Развитие системы управления человеческими ресурсами отражает целевую и функциональную характеристики. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми. Факторы, которые могут быть решающими для организации в будущем, называют стратегическими. По мнению одного из западных специалистов, Б. Карлофа, к таким факторам можно отнести следующие [3]:

1) миссия организации;

2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности или к которым стремится;

3) характер выпускаемой продукции;

4) организационные факторы;

5) располагаемые ресурсы;

6) потенциал развития организации;

7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев.

Информация к размышлению. Анкетирование, проведенное по инициативе Groupe Ressources Humaines des Anciens de Sciences Po, показало, что главными ожиданиями президентов французских компаний от деятельности директоров по персоналу стали:

- участие в разработке стратегии компании на рынке и быстрой адаптации организации к стратегическим играм;

- понимание бизнеса, включая финансовые аспекты;

- быстрое внесение простых, эффективных предложений по управлению компанией в целом.

Речь идет поистине о новых компетенциях, заметно отличающихся от тех, что исторически закрепились за должностью директора по персоналу. Директор по персоналу должен в первую очередь уметь соединять сущность, эффективность и результативность труда с совокупностью индивидуальных и организационных компетенций. Понимание директором по персоналу процесса работы Центров доходов компании должно происходить на всех уровнях, это необходимо для того, чтобы “мыслить стратегически (“сверху предприятия“) и действовать примитивно (“снизу предприятия“)“. Для создания и развития этих связей директор по персоналу должен, как и прежде, обладать компетенциями в области межличностного общения, способностью развивать и поддерживать доверительные отношения. Означает ли все вышесказанное, что сфера технических компетенций становится вторичной? Конечно, нет. Однако интерес к ней должен быть теперь оценен с точки зрения вклада функции HR в достижения Центров доходов. Эта оценка должна проводиться с помощью реального инструмента идентификации и измерения этого вклада.

Набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель организации редко использует теорию в чистом виде, предпочитая адаптировать ее к условиям функционирования организации и выбирая те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации.

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение, и считалось, что он отомрет как пережиток бюрократии. Но сегодня положение изменилось. Теперь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования, пенсионным фондом и прочее - это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании - вот новые черты службы персонала, необходимые сегодня руководителю компании. А это уже не оперативные функции управления персоналом, а стратегические функции управления человеческими ресурсами.

Стратегические функции управления человеческими ресурсами

Стратегические функции можно описать так:

1. Планирование трудовых ресурсов - это оценка наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющегося персонального состава) и будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу). Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования учитывается средняя текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2. Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Наиболее важными элементами к переходу от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенций и ответственности, а также сотрудничества работников.

3. Отбор персонала - это оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма. Переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления).

4. Оптимизация мотивации персонала с целью привлечения и удержания работника. В связи с тем, что заработная плата является решающим аргументом для многих работников, то в соответствии с уровнем инфляции пересматривается один раз в год. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации.

5. Адаптация - введение нанятых работников в подразделения организации с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

6. Непрерывное обучение - разработка программ для обучения. Непрерывное обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда персонала. Запланировано число рабочих мест (должностей) для повышения квалификации несколько меньше, чем число претендующих на них работников, созданы тем самым условия конкуренции.

7. Оценка трудовой деятельности. Разработаны методики оценки трудовой деятельности и доведены до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов службы управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции служба управления персоналом предоставляет методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственности, развивает профессиональный опыт работника путем перемещения на другие участки работы или должности.

9. Наибольшую значимость приобретает функция бюджетирования, поскольку позволяет выявлять резервы для экономии материальных и финансовых ресурсов, снижать затраты, совершенствовать систему оплаты труда персонала.

Всю структуру расходов на персонал определяют основные статьи затрат, связанные с работой персонала и отображают следующей формулой:

S = S1 + S2 + S3 + S4 + S5 + S6 + S7 + S8,

где S1 - наем персонала;

S2 - оценка и отбор персонала;

S3 - обучение персонала;

S4 - оплата труда;

S5 - система поощрения;

S6 - льготы;

S7 - некомпетентность персонала;

S8 - увольнение.

Естественно, что это не исчерпывающий перечень. Сюда можно добавить ряд других функций, тесно связанных с организационным развитием предприятия, обеспечением оптимального распорядка работы, управлением информацией, с управлением изменениями и т.д. Использование такого системного подхода, который придает необходимый уровень целостности и оптимизируют организационную структуру организации, взаимоотношения и взаимосвязи, исходя из особенностей окружающей среды, что в итоге позволяет системе управления персоналом эффективно функционировать, достигать поставленных перед ней целей и развиваться.

Организация, использующая все механизмы управления человеческими ресурсами, отличается близостью к рынку, большой степенью удовлетворения потребностей. В такой организации лучшая система мотивации, карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом. У такой организации высокая репутация, она становится признанной общественностью и институтами власти.

Информация к размышлению
Ключевые роли менеджера по персоналу
Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор - руководитель, лидер - разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. Исполнитель - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента отдельно взятой организации.

Литература

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Академия, 2000.

2. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2007.

3. Шапиро С.А., Ракович Н.Е. Сколько стоит труд. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

Н.Тишкина
Соискатель
Российской экономической академии
им. Г.В.Плеханова

Подписано в печать
25.04.2008