В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Преимущества и недостатки кадровой службы. Зарубежный опыт

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 5


ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ


Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов, особое значение среди них занимает число занятых, отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект, степень децентрализации его структуры. Чем крупнее по численности организация, тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи, которые должна решать служба персонала.

Согласно практике с ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на кураторство со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Согласно недавнему опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 чел., считают необходимым иметь, по крайней мере, одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60% фирм, на которых занято более 150 чел., нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 чел.

Исследования взаимосвязей между принадлежностью к отрасли и емкостью кадровой сферы показывают, что в производственной сфере (индустрии) службы персонала несколько меньше, чем в торговле и сфере услуг. Крупные предприятия, как и предприятия торговой сферы, чаще децентрализованно организованы, имеют наряду с центральным еще несколько мест расположения, в которых работа с персоналом осуществляется на местах. Поэтому в крупном бизнесе и торговле менеджмент персонала традиционно осуществляется более интенсивно.

Таблица 1

Интернациональные стандарты разделения предприятий
по численности занятых (чел.)


Страна Малые предприятия Средние предприятия Крупные предприятия
Швейцария до 49 с 50
Швеция до 49 с 50
Бельгия до 49 с 50
Австрия до 10 до 99 со 100
Нидерланды до 10 до 99 со 100
Дания до 20
Норвегия до 20
Ирландия до 20
Великобритания до 20 до 250 с 250
Япония до 50 до 300 с 300
Франция до 10 до 499 с 500
Германия до 50 до 499 с 500
США до 100 до 999 с 1000
Россия

При формировании службы персонала значение имеет, во-первых, выбор модели ее структурирования и, во-вторых, связанный с этим вариант ее интеграции в иерархию предприятия.

Для внутренней структуры службы персонала диапазон выбора может быть представлен тремя основными моделями:

- структурирование по группам (категориям) сотрудников;

- структурирование по функциям работы с персоналом;

- референтная модель.

Если служба структурирована по категориям персонала, это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников. Например, такими группами могут быть рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры (рис. 1).

Пример структурирования службы персонала по группам
(категориям) сотрудников




--------------------------------------¬
¦ Служба персонала ¦
L------------------T-------------------
-------------------------+-------------------------¬
------------+----------¬ ------------+-----------¬ ------------+----------¬
¦ Сфера кураторства: ¦ ¦ Сфера кураторства: ¦ ¦ Сфера кураторства: ¦
¦ рабочие ¦ ¦ служащие, специалисты,¦ ¦ молодые специалисты, ¦
¦ ¦ ¦ руководители ¦ ¦ практиканты ¦
L----------------------- L------------------------ L-----------------------

Рис. 1

Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий - головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), а также развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.

Словарь управления персоналом. Служба персонала - совокупность подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом.

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе в области специфики трудового законодательства. Практики отмечают, что в прошлом законодательство о труде, как и тарифные договоры, были в большей степени дифференцированы между рабочими и служащими, исходя из этого, значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности групповой модели, они считают, что “разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход“. Преимущества и недостатки модели приведены в табл. 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала
по группам сотрудников


Преимущества Недостатки
Глубокая проработка процессов
и процедур, обусловленных конкретной
личностью Построение специальных знаний
в определенной кадрово-хозяйственной
функциональной сфере едва ли
возможно
Построение “широких знаний“ в работе
с персоналом Возможно большое напряжение у
работников кадровой сферы, связанное
с постоянной сменой задач и заданий
Сильная ориентация на клиента через
ясные компетенции по всем вопросам
Хорошая возможность взаимозамещения
Возможность построения доверительных
отношений
Большая возможность консультирования
(давать совет), так как вся
информация о группе работников
сосредоточена на одном рабочем месте
(в одной должности)

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис. 2). Специфика этой модели - в ориентации на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы. Ими могут быть: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала ответственен за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Пример структурирования службы персонала по кадровым
функциям


--------------------------------------¬
¦ Служба персонала ¦
L------------------T-------------------
-------------------T--------+---------T------------------¬
---------+-------¬ ---------+-------¬ ---------+-------¬ ---------+-------¬
¦ Обеспечение ¦ ¦ Замещение ¦ ¦ Руководство ¦ ¦ Образование ¦
¦ персоналом ¦ ¦ персонала и его¦ ¦ персоналом, ¦ ¦ и развитие ¦
¦ ¦ ¦ курирование ¦ ¦ расчеты по ¦ ¦ персонала ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦заработной плате¦ ¦ ¦
L----------------- L----------------- L----------------- L-----------------

Рис. 2

Функциональное разделение делает возможной, помимо прочего, сильную профильную специализацию службы персонала, однако согласно практике оно имеет и недостатки. В их числе: неясные компетенции, множество (различных) партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери “широкой информации“ о курируемом работнике и др. (табл. 3).

Таблица 3

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала
по кадровым функциям




Преимущества Недостатки
Узкая профильная специализация
работников службы персонала Неясные компетенции, множество
(различных) партнеров по переговорам
для одного сотрудника
“Интенсивное курирование“ работников
по определенным профильным вопросам Потеря “широкой информации“ об одном
курируемом работнике
Малая сменяемость решаемых задач
Недостаточно принимаются во внимание
взаимосвязи между действиями и их
последствиями в различных функциях

Референтная модель представляет смешение функционального и категориально обусловленного структурирования (рис. 3).

Пример структурирования службы персонала
согласно референтной модели


-------------------------------------¬
¦ Служба персонала ¦
L-----------------T-------------------
-------------------------+------------------------¬
------------+-----------¬------------+-----------¬------------+-----------¬
¦ Референт сферы А ¦¦ Референт сферы Б ¦¦ Руководство ¦
¦ ¦¦ ¦¦персоналом + проведение¦
¦ ¦¦ ¦¦ связанных с ним ¦
¦ ¦¦ ¦¦ отчислений ¦
L------------------------L------------------------L------------------------

Рис. 3

С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя, соответственно функциональной модели, часть сотрудников службы персонала. К таким задачам могут относиться: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Такая модель в настоящее время внедрена на западногерманском автомобильном гиганте BMW. Структурные подразделения предприятия поделены между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

Наряду с классическими структурами на практике используют различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач, наряду с внутренней структурой службы персонала влияет ее включение в иерархию управления предприятием.

Выбор может быть из следующих моделей:

1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия (рис. 4);

2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия (рис. 5);

3) самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия (рис. 6);

4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием (рис. 7).

Вариант соединения кадровых и руководящих функций
предприятия


---------------------------------------------¬
¦ Собственник предприятия/руководство ¦
¦ предприятием, включая кадровые функции ¦
L----------------------T----------------------
--------------------------+------------------------¬
------------+-----------¬ ------------+----------¬ ------------+----------¬
¦ Сфера I, ¦ ¦ Сфера II, ¦ ¦ Сфера III, ¦
¦ например, производство¦ ¦ например, склады ¦ ¦ например, руководство¦
L------------------------ L----------------------- L-----------------------



Рис. 4

Пример службы персонала как штабного отдела руководства


--------------------------------------¬
¦ Руководство Предприятием ¦
¦ председатель правления ¦
L------------------T-------------------
--------------¬ ¦
¦ Сфера +--+
¦ персонала ¦ ¦
L-------------- ¦
--------------------------+------------------------¬
------------+-----------¬ ------------+----------¬ ------------+----------¬
¦ Руководство ¦ ¦ Руководство ¦ ¦ Руководство ¦
¦ подразделением А, ¦ ¦ подразделением Б, ¦ ¦ подразделением В, ¦
¦ например, продукты ¦ ¦ например, продукция ¦ ¦ администрация ¦
¦ питания ¦ ¦ глубокой заморозки ¦ ¦ ¦
L-----------T------------ L-----------T----------- L-----------T-----------
------+------¬ ------+-----¬ ------+-----¬
------+----¬ ------+----¬ ------+----¬------+----¬ ------+----¬------+----¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦
L----------- L----------- L-----------L----------- L-----------L-----------

Рис. 5

Пример службы персонала на первом уровне управления
предприятием


---------------------------------------¬
------------------+----------------¬ ------------------+----------------¬
¦ Сфера управления предприятием А, ¦ ¦ Сфера управления предприятием Б, ¦
¦ например, продажами ¦ ¦ например, производством ¦
L-----------------T----------------- L-----------------------------------
¦
----------+-------T-----------------¬
--------+------¬ --------+------¬ --------+------¬
¦ Бухгалтерия ¦ ¦ Сфера ¦ ¦ ... ¦
¦ ¦ ¦ персонала ¦ ¦ ¦
L--------------- L--------------- L---------------

Рис. 6

Пример сферы персонала как отдела второго уровня управления
предприятием


-------------------------------¬
--------------+------------¬ --------------+------------¬
¦ Сфера управления ¦ ¦ Сфера управления ¦
¦ предприятием А, например,¦ ¦ предприятием Б, например,¦
¦ продажами ¦ ¦ производством ¦
L-------------T------------- L---------------------------
------+-------------T-------------------¬
--------+------¬ --------+------¬ --------+------¬
¦ Сфера I. ¦ ¦ Сфера II. ¦ ¦ Сфера III. ¦
¦ Финансы ¦ ¦ Продажи ¦ ¦ Администрация¦
¦ и бухгалтерия¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L--------------- L--------------- L-------T-------
--------------------+------------------¬
--------+------¬ --------+------¬ --------+------¬
¦ Персонал ¦ ¦ Организация ¦ ¦ ... ¦
¦ ¦ ¦ и EDV ¦ ¦ ¦
L--------------- L--------------- L---------------

Рис. 7

Вариант такого включения определяет, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом. Во-вторых, возможность кадровой сфере соучаствовать в формировании политики предприятия. В-третьих, сказывается на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.

Согласно практике, во-первых, чем выше в организационной структуре управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений и на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании политики предприятия. Во-вторых, чем дальше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая сфера деятельности), тем обширнее, непосредственнее и быстрее ее информация, необходимая для формирования кадровой политики. В-третьих, чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем сильнее она в выполнении оперативных задач и менее направлена на решение стратегических. В-четвертых, чем более ограничена иерархическая позиция службы персонала (кадровой сферы), тем ограниченнее сила реализации решений, связанных с кадровой политикой.

Из истории

Объективная необходимость признания специалистов по работе с персоналом самостоятельными звеньями в системе профильного высшего образования и организационной структуре хозяйствующих субъектов привели в том числе к продуманной организации соответствующего отдела на предприятиях. Впервые изданный словарь по работе с персоналом содержал, помимо прочего, обстоятельный раздел, посвященный размещению работников службы персонала. Кадровое дело, говорилось в нем, подразумевает прежде всего работу с посетителями особого рода: кандидатами на наем и сотрудниками, что означало важным ее проведение в спокойной атмосфере, образно - за круглым столом, подразумевающим близкое друг к другу размещение собеседников.

В зависимости от характера кадровой деятельности (работа с документацией или посетителями и т.д.) предлагались следующие представленные в таблице нормы выделяемых служебных помещений. Показывая значения их усредненных площадей, авторы оговаривали, что организация “современных крупных отделов предприятий Германии подразумевает выделение 8 - 12 кв. м на рабочее место, в то время как на американских - 4,5 - 6,5“.

Таблица 4

Потребность в помещении службы управления персоналом
организации, ФРГ (численность сотрудников от 500 до 5000)


Помещение
N пп Площадь,

кв. м Обозначение деятельности
1 16 - 25 Директор по персоналу
2 10 - 20 Ассистент директора по персоналу
3 8 - 12 Главный делопроизводитель по трудовому праву
4 8 - 12 Секретарь директора по персоналу
5 10 - 16 Стенографистка
6 8 - 12 Руководитель службы управления персоналом
7 8 - 12 Руководитель группы по обучению и повышению
квалификации персонала
8 16 Стенографистка и помощник
9 16 Делопроизводитель по расчету заработной платы
(доходов)
10 10 - 20 Стенографистка и помощник

И.Дуракова
Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой управления персоналом
Воронежского государственного
университета

Подписано в печать
25.04.2008