В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Оптимизировать работу с персоналом - значит повысить производительность труда

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 9


ОПТИМИЗИРОВАТЬ РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ -
ЗНАЧИТ ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА


В статье руководителя крупной международной компании показан опыт управления персоналом в рамках проведения реструктуризации.

Производительность труда - ищем резервы

Главная задача, которую сегодня приходится решать службам управления персоналом производственных компаний, - это повышение производительности труда. Опыт деятельности ОК “РУСАЛ“ показывает, что эта задача решаема.

Объединенная компания “РУСАЛ“ (ОК “РУСАЛ“)/United Company RUSAL (UC RUSAL) стала первой российской компанией, которая распространилась на все континенты. Сегодня это вертикально - интегрированный производственный холдинг, действующий в 19 странах на пяти континентах и имеющий полную цепочку производства - начиная от добычи полезных ископаемых (бокситы и нефелины) до производства из них глинозема и алюминия, который является биржевым товаром, и продукции последнего передела (алюминиевая фольга) (рис. 1 - не приводится).

Рисунок 1 - ОК РУСАЛ - тнаснациональная компания

Рисунок не приводится.

Справка о компании: Компания “Русский алюминий“ (РУСАЛ) была создана в 2000 г. Современная структура компании была образована в марте 2007 г. в результате слияния алюминиевых и глиноземных активов компаний “РУСАЛ“, “Группы СУАЛ“ (Сибирско-Уральской алюминиевой компании) и швейцарской Glencore. В настоящее время объединяет обширную сеть предприятий, разделенных на промышленные дивизионы: алюминиевый, глиноземный, упаковочный, инжинирингово-строительный. В общей сложности в состав компании входят: 14 алюминиевых заводов, 10 предприятий по производству глинозема, 4 предприятия по добыче бокситов и 3 фольгопрокатных завода. На долю компании приходится около 12% мирового рынка алюминия и 15% глинозема. Продукция экспортируется клиентам в 70 странах мира. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают около 75 тыс. человек.

На сегодняшний момент в компании работают 74 400 сотрудников с разной культурной, образовательной и конфессиональной принадлежностью, из них в России - 60 900 человек, 75 - 85% от общей численности, как и в любой производственной компании, составляют рабочие. Рациональное использование трудовых ресурсов, грамотная политика управления персоналом - именно это позволило компании добиться определенных достижений.

С чего мы начинали? С 1,5 млн т алюминия и 1 млн т глинозема в год (2000 г.). За 7 лет производство алюминия увеличилось в 2,9, а глинозема в 11,3 раза! За счет органического роста, т.е. увеличения объемов производства на существующих мощностях, модернизации и строительства новых - в 2,7 и 4,1 раза. Произошло и заметное увеличение доли продукции с добавленной стоимостью - с 11% в 2000 г. до 51% в 2008 г. Рост производительности труда можно проиллюстрировать на примере российских и украинских предприятий (рис. 2).

Рост производительности труда
на российских и украинских предприятиях


250% ---------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦
¦ ¦
¦ --¬ ¦
200% + --¬ ¦ ¦ ¦
¦ --¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ --¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
150% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ --¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
100% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ --¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ --¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ --¬ --¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +-¬ ¦
50% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +-¬ ¦ ¦х¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦х¦ ¦ ¦х¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦х¦ ¦ ¦х¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦х¦ ¦ ¦х¦ ¦
0%+---+-+----+-+----+-+----+-+----+-+----+-+----+-+----+-+-+-----+-+-+--
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Рис. 2

Директорам по персоналу важно понимать, где собственно кроются резервы производительности. Отраслевая норма по производству алюминия, если обратиться к бенчмаркингу, составляет 250 т на человека в год. В 2000 г. у нас этот показатель составлял 70 т на человека. И конечно, мы понимали, что такое положение дел неприемлемо, что надо искать резервы повышения производительности.

Словарь управления персоналом. Бенчмаркинг (англ. benchmarking) - процедура поиска, анализа и внедрения в практику работы фирмы технологий, стандартов и методов работы лучших (первоклассных) организаций-аналогов. В процессе Б. осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность в своей отрасли, исследование путей достижения этих результатов и внедрение аналогичных процедур в собственных условиях. Объектами Б. могут быть: продукция, затраты, бизнес-процесс, стратегия и т.п. Б. может также включать выявление лучших методов работы в самой компании (характерно для крупных компаний).

Прежде всего, это значило отказаться от старых традиций, восходящих еще к Советскому Союзу, когда на производстве работали многотысячные коллективы. Мы детально стали смотреть все технологические и бизнес-процессы, какой численностью работающих выполняются те или иные производственные задачи. И сокращение численности персонала определили как первоочередную цель. Процесс пошел. В 2008 г. показатель производства продукции на человека в год составил уже 219 т, на некоторых предприятиях даже - 250 т на человека, надеемся, будет и больше (это значит, что мы превысим мировые аналоги).

Производительность можно повысить и в 3, и в 4 раза. В энергетической отрасли, например, производительность труда в России в 6 раз ниже, чем в западных компаниях. Нам есть куда двигаться.

Словарь управления персоналом. Производительность труда - эффективность производственной деятельности людей, измеряемая количеством продукции (благ и услуг), произведенной в единицу рабочего времени или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукции.

Не частное дело

Производительность труда не является частным делом организации. Рассмотрим, что она дает нам всем - отдельному человеку, отдельному предприятию, организации, обществу в целом.

- Производительность труда определяет уровень развития общества, и, самое главное, возможность развития нематериальной (духовной) сферы. Чем меньше производительность, тем больше времени затрачивает человек на то, чтобы производить какую-то продукцию, тем меньше времени у него остается на то, чтобы читать, играть со своими детьми, ловить рыбу, ходить в церковь, театр, встречаться с друзьями. Производительность труда - это индикатор, который показывает, что, собственно, общество может себе позволить во всех сферах человеческой деятельности.

- Производительность труда прямо влияет на конкурентоспособность продукции компании на внутреннем и внешнем рынках.

Интересная ситуация описана в книге “Русская фабрика“ М.И. Туган-Барановского. Купцы - владельцы мануфактур написали царю просьбу, мол, помоги, царь-батюшка: из Китая везут к нам шелк, который мешает нам торговать, так нельзя ли ввести для них какие-нибудь дополнительные пошлины, чтобы наша мануфактура лучше продавалась. И была встречная петиция царю от старосты одного из московских районов, который писал: а нельзя ли ввозить побольше китайского шелка, потому что он дешевле и лучше качеством, чем тот товар, который производят на русских фабриках.

Сколько времени прошло с тех пор, а ситуация изменилась очень и очень мало. Но менять ее надо. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность, нужно всемерно повышать качество и производительность труда.

- Производительность труда также является критерием инвестиционной привлекательности - страны, региона, отрасли и компании. Для многих компаний сегодня - это вопрос выживания.

- Производительность труда, если ею заниматься серьезно, высвобождает резервы для повышения оплаты труда и социальных выплат работникам предприятия. Ни для кого не секрет, что сегодня труд в России недооценен. По сравнению с европейскими, американскими коллегами наши люди получают гораздо меньше. Но это если говорить о конкретном человеке и его заработной плате. А если посмотреть расходы на оплату персонала в рамках всей компании, то здесь картина может быть другой. Денег-то, оказывается, выделяется много. Повысив производительность, вы сможете привлечь лучших людей - управленцев, инженеров, разработчиков, рабочих и платить им за труд достойно.

- Производительность труда высвобождает трудовые ресурсы для занятия в других сферах деятельности, у других работодателей, что важно для рынка труда страны, для общества в целом.

- Для производственной компании немаловажным моментом является то, что при повышении производительности труда облегчаются трудовые операции. Если мы хотим, чтобы люди сделали что-то быстрее, мы должны создать такие условия, чтобы люди сделали это легче.

- Повышение производительности труда - это единственная возможность для России выйти из кризиса и единственная возможность реструктурировать свою экономику, свое производство. А львиная доля нашей экономики зиждется как раз на электроэнергетике.

Итак, определив общую задачу - повышение производительности труда, мы выделяем здесь три направления. Нам необходимо:

1. Оптимизировать численность персонала. В данном случае мы говорим о сокращении, потому что персонала, занятого на производстве в расчете на единицу продукции, должно быть значительно меньше, чем сейчас.

2. Снижать трудозатраты и облегчать трудовые операции, поскольку людей здоровых, желающих работать и умеющих это делать, становится все меньше. Рабочие места должны быть привлекательными.

3. Бороться с трудопотерями, которых, по статистике, в российских компаниях колоссальное количество.

Оптимизация как общая задача и комплекс мероприятий

Прежде чем приступать к оптимизации, мы должны определить цель - чего мы хотим достичь и в какой срок.

Оптимизация - это слово определяет комплекс мероприятий, которые должна проводить служба управления персоналом. Результатом ее должны быть:

- повышение конкурентоспособности организации;

- повышение управляемости и устойчивости (чем меньше людей работает в организации, тем она устойчивее и управлять ею гораздо легче);

- сохранение ключевого персонала;

- более высокое качество персонала в целом - с нами должны остаться самые лояльные, самые профессиональные, самые лучшие люди, с которыми мы хотим и дальше работать. Пусть неумелые, недисциплинированные работники уходят. Работодатель, который имеет возможность выбрать лучших, всегда будет в выигрыше. Лучшие могут уйти, и тот работодатель, который вынужден работать с тем, кто у него остался, оказывается и неконкурентоспособным;

- повышение производительности труда;

- рост или сохранение объема прибыли (к сожалению, в кризис это довольно проблематично, но стремиться к этому надо);

- сокращение трудоемкости операций;

- повышение удовлетворенности сотрудников своим трудом - а условия труда зависят от нас с вами, поэтому надо определить, что служба персонала должна сделать, чтобы люди работали в нормальных условиях труда;

- снижение затрат. Если организация может позволить себе не снижать расходы на персонал, то высвобожденные от сокращения численности работников средства можно направить на другие выплаты персоналу (на повышение заработных плат, расширение социального пакета, закупки средств индивидуальной защиты более высокого качества, и всякие другие приятные вещи). Это привлечет в компанию квалифицированный персонал, повысит удовлетворенность среди тех, кто уже в ней работает.

Разработка целевых показателей оптимизации

Важно определиться и договориться со своим руководством, в каких единицах измерять производительность труда применительно к организации, каждому подразделению.

В качестве критериев оценки производительности труда можно определить: интегральные - по обороту или прибыли на одного работающего, конкретные - по количеству продукции или услуг.

Очень часто предприятие затрудняется выбрать какой-либо показатель. Возьмем, например, производство напитков в банках - банки бывают разные: и по 0,33 л, и по 0,25 л, и нужно выбрать какой-либо интегральный показатель. Например, в компании Coca-Cola все банки унифицируются, приводятся к единому показателю - паллетам, и уже и продажи компании, и производительность труда измеряются в этих условных единицах.

Было бы хорошо разработать целевые показатели по производительности труда, основанные на бенчмаркинге с конкурентами, если такая возможность есть. Так, мы совершенно открыто обмениваемся информацией в рамках Международного алюминиевого института - общественной организации, которая включает в себя всех производителей глинозема и алюминия в мире. Общедоступны практически все показатели - норма обслуживания оборудования, норма ремонта и т.п. Такие показатели могут стать отправными точками для разработки показателей производительности труда - показателей оптимизации.

Следующий важный момент - нужно рассчитать размер фонда оплаты труда и других расходов на персонал, которые организация может себе позволить. Традиционное заблуждение многих HR-ов в том, что сначала они рисуют общую большую структуру, с традиционными должностями (генеральный директор, финансовый директор, директор по снабжению и сбыту, HR-директор и т.п.) и большими структурами уже под ними, создают штатное расписание с вилками окладов и по верху вилок формируют фонд оплаты труда. Глубоко порочный подход. Нужно исходить из количества денег, которые вы можете потратить на персонал, и в соответствии с целями компании комплектовать ее минимальным количеством высоко квалифицированных людей.

Основные инструменты оптимизации

Можно предложить ряд мер, которые мы успешно использовали в своей деятельности.

1. Первое, что нужно сделать, - это вывести все непрофильные активы, подразделения. Пусть ими управляют те, для кого это является бизнесом. Так, из состава ОК “РУСАЛ“ вывели все сельскохозяйственные подразделения (у нас были и свинофермы, и теплицы), спорткомплексы - все, что не имело отношения к нашей производственной деятельности. Следует провести своего рода идентификацию - какие подразделения, какие процессы поддерживают основной бизнес. От всего остального надо избавляться (рис. 3).

Инструменты оптимизации: выведение непрофильных активов
и обслуживающих подразделений


-------------------------¬ --------------------------¬ --¬
¦ ¦ ¦ ¦ ----->¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L--
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ --¬
¦ +------>¦ ¦ +---->¦ ¦
¦ ¦ ¦ +------+ L--
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ --¬
¦ ¦ ¦ ¦ +---->¦ ¦
L------------------------- L-------------------------- ¦ L--
¦ --¬
Натуральное хозяйство Работа с внешними подрядчиками L---->¦ ¦
L--

Рис. 3

2. Второй этап - выведение обслуживающих подразделений (на аутсорсинг), т.е. тех, что не являются основным, но так или иначе связаны с основным производством. Главное здесь не ошибиться, чтобы сгоряча не выбросить за борт и нужное (рис. 3). Для этого предварительно должна быть проведена оценка рынка поставщиков данных услуг/продукции, т.е. надо выяснить, есть ли этот рынок. Вариантов аутсорсинга очень много: можно вывести свой персонал, можно вывести подразделение, создав отдельную организацию, которая будет оказывать вам такого рода услуги, можно сократить свое подразделение и пользоваться теми услугами, которые может предложить существующий рынок. Но при этом нужно тщательно подсчитать, насколько услуга, если ее вывести на аутсорсинг, будет дешевле. Очень часто такие услуги становятся дороже. Поэтому надо тщательно просчитать экономику вывода и, самое главное, не допустить образования монопольного поставщика. Руководитель выводимого подразделения начинает обещать золотые горы, а через год оказывается - цены повышаются, организация - поставщик услуг оказывается монополистом. Аутсорсинг возможен только тогда, когда рынок таких услуг существует в тех регионах, где вы работаете и это экономически целесообразно.

3. Изменение организационной структуры - “уплощение“ и искоренение дублирующих функций и сокращение.

Традиционно российские структуры имеют огромное разветвленное строение. Смотрим, что было (и то довольно сильно подкорректировано) и что стало у нас: 7 уровней управления перешло в 5 уровней (рис. 4). Как показывает мой личный опыт, любая структура, которая формировалась в советское время, имеет минимум 14 управленческих слоев. Если есть директор - обязательно есть заместитель: директор красиво сидит в своем кабинете, а всю работу поручает заместителю. Основная задача эйчара - сделать из 14 уровней пять.

Инструменты оптимизации:

изменение организационной структуры - “уплощение“,

искоренение дублирующих функций и сокращение


Уровень
---------------------------------¬ VII
¦ Директор предприятия ¦
Уровень +---------------------------¬ ¦ VI
V -------------------------¬ ¦ Заместители директора ¦ ¦
¦ Директор предприятия ¦ +----------------------¬ ¦ ¦ V
¦ ¦ ¦ Начальники цехов ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
IV ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------------------¬ ¦ +-----------------¬ ¦ ¦ ¦ IV
¦ ¦ ¦ ¦ Начальник цеха, ¦ ¦ ¦
¦Директор по направлениям¦ ¦ заместители начальника цеха---+
III ¦ ¦-----+ ¦ ¦----¬----¬¦ ¦
¦ ----+¦ ¦ +------------¬----+¦ ¦¦ ¦¦ ¦
¦ ¦ ¦¦ ¦ ¦ Главный специалист, ¦¦ ¦¦ ¦ III
+-------------¬¦ ¦¦ ¦ ¦ начальник бюро¦ ¦¦ ¦¦ ¦
II ¦Начальник цеха, главный ¦ ¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦
¦ инжене𠦦 ¦ ¦ ----+¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦ +-------¬¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦
+-------¬--¬--+¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦ II
I ¦Сменный¦мастер¦ ¦¦ ¦ ¦Старшие¦мастера, сменные мастера¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦
+-¬--¬--+¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦ +-¬--¬--+¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦ I
Рабочий Рабочие
Стало Было

Рис. 4

Следует отказаться от всех видов заместителей, а также разработать нормы управляемости. Принцип здесь такой: чем выше руководитель, тем больше у него непосредственно подчиненных. Для руководителя крупной компании - это 15 - 20 человек. Для руководителя среднего уровня - это 7 - 8 человек. Для мастера, который работает с рабочими, тоже нужно рассмотреть норму управляемости, которая может составлять от 7 до 20 человек в зависимости от технологического процесса.

Структура должна быть максимально плоской. При переходе на плоскую структуру численность рухнет сама собой, потому что людей, которые просто перекладывают бумаги из одной стопочки в другую, достаточно много в каждой организации.

4. Изменение ключевых бизнес-процессов, распределение полномочий. Для каждого подразделения, каждой функции в организации должен быть определен заказчик, для этого надо:

- понять, кто для этой функции внутренний или внешний заказчик. Россияне творческие люди, на многое способны. Ваш работник может быть отличным дизайнером, хорошо проводить презентации, устраивать корпоративные праздники т.п. Определите, нужны ли эти его качества и способности в организации, есть ли на то, в чем он непревзойденный специалист, спрос, нужны ли кому-нибудь его великолепные презентации и праздники. Согласен ли кто-то это купить (сейчас уже в некоторых компаниях есть опыт, когда подразделения компании заключают между собой договоры). Спросите каждого - что ему нужно от той или иной функции. Скажем, от HR юридической службы. Вы услышите: “Я хочу нормальных вменяемых юристов, готовых действовать быстро, нестандартно решать нестандартные задачи. Чтобы они были хорошо обучены, ориентировались во всех изменениях в российском и международном праве. И чтобы они не были такими дорогими, как в некоторых организациях, где получают по миллиону долларов. А праздники и корпоративные университеты я не хочу“. Когда вы спросите у каждого, что именно ему нужно от каждой функции, выяснится, что всем нужно гораздо меньше, чем то, что в организации делается и предлагается в данный момент. Конечно, тут тоже нужно быть осмотрительным, потому что есть масса вещей, которые знает профессионал (тот же HR), а люди, не работающие в данной области, не знают - и они не закажут эту функцию не потому, что им не нужно, а потому что это лежит за гранью их профессиональных компетенций и профессионального интереса. Но на то мы и профессионалы в области управления людьми, чтобы такие вопросы решать;

- закрепить взаимоотношения между сотрудниками и подразделениями по принципу “заказчик - подрядчик“. Руководителей из управляющей компании мы направили на завод поработать мастерами, ведь руководитель принимает много решений, так пусть посмотрит, что происходит далее на местах. Пусть он поработает вместе с рабочими, посмотрит, где им “жмет“ и где “трет“. Например, те же СИЗ - поработав на месте, он уже не будет покупать дешевые, но низкого качества рукавицы;

- распределить и прописать полномочия и ответственность. Очень часто дублирование функций и излишняя численность бывает там, где решения принимает один человек. Часть полномочий можно передать на другие структуры - это может значительно сократить количество людей, которые нужны для выполнения тех или иных функций;

- выровнять процессы, имеющие пики и спады активности. Нужно посмотреть и составить карту самых основных процессов, где задействовано большое количество людей. Когда мы оптимизировали у себя численность, то задались вопросом: “А когда у нас люди уходят в отпуск?“. Оказалось, как и у всех, - летом. И, чтобы заменить тех, кто уходил в отпуск в летний период, мы держали запасную численность, чтобы прикрыть этот пик.

5. Нормирование труда - важнейший аспект, практически забытый и не используемый. Людей, которые сегодня умеют это делать, единицы.

Заводу поставили задачу: из 13 тыс. человек оставить 9,5 тыс., и для начала “вырезали“ бюджет, сказали - справляйтесь на эти деньги. Волей-неволей пришлось задуматься о нормировании.

На одном из наших заводов руководитель утверждал: сократили кого только можно, с 2 тыс. до 1,5 тыс. человек, дальше сокращать некуда. Но сравним показатели выработки: в 2001 г. 2 тыс. человек выпускали 200 т товарной продукции, а сейчас 23 т приходится на 1,5 тыс. человек, т.е. это пример абсолютно неэффективного производства. В разы упал объем производства - и всего на 25% сократилась численность!

Нужно четко понимать, где лучшие практики и где потери, которые мы постоянно имеем. На том же самом заводе с пеной у рта доказывали, что у них низкая зарплата (12 тыс. руб. в месяц), что не могут привлечь нормальных рабочих по той причине, что рядом есть большой завод, где люди получают 15 тыс. руб. Спрашиваем, а сколько у вас трудопотерь в год?

Мы начинали с таких цифр - 11 дней (приведенных к 8-часовому рабочему дню) трудопотерь на каждого работника. Учитывая, что в компании тогда было больше 100 тыс. человек, несложно посчитать, каковы были общие потери. То есть люди болели, прогуливали, брали дни за свой счет. Обратимся опять к бенчмаркингу: в Европе эта цифра составляет 5,5 дней, в США - 2,8 рабочих дня. А у завода, где сокращать было некого, показатель оказался 33 дня! А если еще посчитать северные отпуска, то получится, что фактически каждый сотрудник три месяца в году отсутствовал на работе. Сравним заработную плату с соседним заводом: если разделить их 15 тыс. руб. на количество часов, которое каждый сотрудник отрабатывает, и наши 12 тыс. руб. на количество часов, которые вырабатывали сотрудники предприятия, о котором шла речь, то их почасовая оплата просто бьет все рекорды!

На данном заводе по причине низкой заработной платы принимали на работу далеко не лучших людей. А ведь можно собрать на предприятие самые сливки рынка труда, дать такие зарплаты, что будет конкуренция среди желающих работать, если взять на вооружение нормирование труда.

Для этого надо:

- сравнить фактическую численность, загрузку и производительность по схожим предприятиям с целью определения лидеров и отстающих, нормирования деятельности подразделений;

- оценить размеры ФОТ и других расходов на персонал, проанализировать статистику всех выплат по персоналу за последние 3 года помесячно;

- по основным видам деятельности провести нормирование выполнения трудовых операций посредством фотографии рабочего времени. Кстати, такая простая вещь, как хронометраж, дает колоссальные возможности для оптимизации. В РУСАЛе, например, завели такой порядок, что если руководители из управляющей компании едут на предприятие, то, независимо от цели командировки, они обязательно должны посмотреть какое-то рабочее место и дать предложения, как могут быть оптимизированы, облегчены рабочие операции, которые выполняют рабочие. Даже простое наблюдение показывает, насколько рабочие операции иногда не оптимизированы: рабочий носится как заяц, забегает на второй этаж в специальную комнату, чтобы нажать кнопку, открыть печь, спускается вниз, идет за 15 м, чтобы взять шумовку. Разумеется, он устает, но устает по нашей с вами вине. Мы должны сделать все, чтобы облегчить его труд;.

- оптимизировать потоки работ, сменность, составить карты пошагового выполнения трудовых операций. Стандартная ситуация: ломается конвейер. Что делает рабочий-ремонтник? Встает и идет искать инструмент, чтобы начать ремонт. Идет туда, где тот должен лежать, его там нет, он ищет, к кому обратиться, проводит за этим занятием много времени. Все инструменты, все материалы для ремонта должны находиться в одном месте, чтобы их не приходилось искать. Как только встала машина - все ремонтники быстро подошли каждый к своему участку, быстро привели в порядок сломанное, запустили оборудование и отошли в сторону. Как на пит-стопе в Формуле-1. И такую оптимизацию нужно провести по каждому рабочему месту - начиная с массовых специальностей и переходя к менее массовым.

6. Расторжение трудовых отношений. Это, собственно, уже конечный этап оптимизации.

Разделите сотрудников на группы.

Первая - ключевые сотрудники, которых вы не хотите потерять ни при каких условиях. Вторая группа - сотрудники, имеющие нарушения трудовой дисциплины, правил противопожарной безопасности, низкую трудовую дисциплину, - от них сразу нужно избавляться, отправлять за проходную насовсем. Наконец, третья группа - это основная масса работающих, кто не вошел ни в первую, ни во вторую группы.

Предлагается следующая инструкция для директора по персоналу.

- Прекратить прием работников в организацию.

- Решения по точечному приему сотрудников должны приниматься коллегиально.

- Сформировать списки сотрудников, которые должны быть уволены: а) сотрудники, имеющие явные основания для увольнения; б) не имеющие таких оснований.

- Определить перечень причин для расторжения трудовых отношений: нарушения трудовой дисциплины, низкая производительность труда, невыполнение сменных заданий, планов, состояние здоровья, пенсионный возраст, отсутствие квалификации или допусков к определенному виду работ.

- Разработать матрицу оснований для расторжения трудовых отношений с каждым работником из данного списка.

- Документировать все нарушения ТК РФ, ПВТР, должностных инструкций, внутренних приказов и распоряжений, законодательства.

- Расторгнуть трудовые отношения по согласованию сторон, по окончании срока действия договора или по сокращению штата в соответствии в действующим законодательством.

Конечно, этот процесс сложный и вызывающий массу негативных эмоций. Мы у себя проводили тренинги с руководителями, учили их, как сообщать людям о сокращении. Здесь может помочь табличка, демонстрирующая хорошие и плохие стороны сокращения (табл. 1).

Таблица 1

Сокращение численности - плохо это или хорошо?

Плохо Хорошо
- Сотрудники теряют работу (доход,

профессиональную среду).

- Сопротивление изменениям.

- Падение производительности.

- На местном рынке труда образуется
прослойка безработных - Растет производительность.

- Растет устойчивость организации.

- Растет прозрачность.

- Снижаются издержки.

- На рынок труда возвращаются
трудовые ресурсы, которые могут быть
нужны другим организациям

Кто уходит, а кто остается...

Итак, у нас есть две группы сотрудников, с которыми мы работаем, - одних убеждаем остаться, по другим принимаем решения.

Мы не хотим потерять, как уже говорилось, ни при каких условиях ключевых сотрудников. Следует определить, кто они, за что отвечают, какие у них условия труда и найма. Поговорить со всеми, разъяснить обстановку, планы, прогнозы. Убедить оставаться в компании, пересмотреть (если необходимо) условия. Как только у лучших возникают сомнения в том, что они нужны, они очень быстро, даже в период кризиса, находят себе новую работу. И вы рискуете остаться с низкоквалифицированным персоналом.

Как понять, кто нужен компании для реализации ее задач? Мы создали у себя профиль компетенций сотрудников.

Пример профиля компетенций сотрудника:

- Корпоративность (лояльность).

- Профессионализм.

- Хорошее здоровье.

- Эффективная коммуникация и взаимодействие.

- Принятие решений (ответственность).

- Мотивация на достижения (инициативность).

- Лидерство.

- Стратегический подход.

Этот список един для всех. Все эти компетенции должны демонстрировать топ-менеджеры (вплоть до стратегического подхода) и рабочие (от корпоративности до принятия решения).

У нас разработаны инструменты оценки, поэтому мы достаточно легко определяем, насколько у нас человек лоялен, профессионален.

Для оценки знаний и навыков используются:

- тесты (в т.ч. электронные), выявляющие уровень профессиональных знаний, проводимые внутри организации и за ее пределами;

- решение кейсов, особенно относящихся к непосредственной деятельности сотрудника;

- метод 360 градусов;

- аттестация в форме экзамена перед комиссией;

- практическая демонстрация навыков на рабочем месте - этот инструмент оценки, можно сказать, наш собственный, в других компаниях мы такого не видели, т.е. вместо изложения теоретических знаний рабочий показывает на практике, что он умеет;

- оценка результатов деятельности по итогам отчетного периода или за несколько последних лет;

- проведение профессиональных конкурсов.

Оцениваем отношение к делу, для этого применяем:

- тесты, выявляющие лояльность, прилежание, аккуратность, способность доводить дело до конца и пр. (используем редко, в отдельных случаях, касающихся отсутствия на работе, отношения к технике безопасности и пр.);

- метод 360 градусов;

- оценка статистики по отсутствию на работе, дисциплине, случаям нарушения техники безопасности и пр.;

- оценка результатов деятельности по итогам отчетного периода или за несколько последних лет.

Проводим демографическую оценку общего пула сотрудников организации (возраст, половой состав, образование, здоровье).

На основании всех собранных данных принимается решение о том, кто покидает организацию, а кто остается.

Вы достигли результатов реструктуризации, если у вас:

- повысилась конкурентоспособность;

- растут объемы продаж/оборота;

- повысилась управляемость;

- повысилась производительность;

- повысилась устойчивость;

- снизились затраты, а главное - с вами остались ваши лучшие сотрудники!


В.Петрова
Директор по персоналу
ОК “РУСАЛ“

Подписано в печать
16.08.2009