В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Диагностика персонала: сократить? Найти резерв?

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 7


ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА: СОКРАТИТЬ? НАЙТИ РЕЗЕРВ?


Потребность российских организаций адаптироваться к кризисным условиям деятельности сопровождается принятием непопулярных решений о сокращении численности персонала. Несмотря на всю сложность ситуации, руководство компаний должно помнить о необходимости дальнейшего развития за счет внутренних резервов. Одним из таких резервов развития является трудовой потенциал организации, поэтому руководители должны провести диагностику его состояния. В статье предлагается инструмент диагностического обследования состояния трудового потенциала организации, опробованного на практике и получившего одобрительную оценку экспертов.

Сущность диагностики

Экономический кризис заставляет организации искать пути сокращения всех видов затрат. Ни для кого не секрет, что наиболее привлекательным приемом их сокращения является экономия фонда оплаты труда, которой можно добиться двумя способами. Первый способ - это сокращение размеров заработной платы работникам, второй - сокращение численности персонала. Второй способ наиболее предпочтителен, т.к. позволяет сократить затраты без изменения размеров заработной платы остающихся работников. Тем не менее принятие управленческого решения о сокращении численности должно иметь логическое обоснование. Нужно уточнить, что, собственно, должно произойти с персоналом. Дело в том, что простое сокращение численности работников организации, как показала практика, дает краткосрочный эффект с точки зрения сокращения затрат на персонал, но не решает проблему выживания организации в сложных экономических условиях.

В рамках статьи будут рассмотрены некоторые вопросы обоснования управленческих решений при оптимизации численности на основе диагностики состояния трудового потенциала.

Начнем решение проблемы с выявления сущностного содержания диагностики.

Диагностика - это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.

Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов, отличных от желаемых. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и/или руководителям организации в понимании:

- текущих проблем и причин их возникновения;

- возможных негативных сценариев развития организации;

- потенциальных источников организационного роста и развития;

- путей изменения сложившейся ситуации.

Часто оценить причины возникновения организационных проблем самостоятельно организации не могут - нужен взгляд со стороны. Хорошо, если кто-то не просто проанализирует возникшие проблемы, но и подскажет возможные решения, основываясь на практическом опыте других организаций. Для выполнения таких работ у руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов. Но, как правило, больший эффект дает диагностика, проведенная совместными усилиями консультантов, руководителей и специалистов фирмы.

Какие же вопросы нужно решить в ходе диагностики персонала? На наш взгляд, это не просто поиск излишней численности персонала на основе анализа организационной управленческой структуры с точки зрения необходимости и достаточности должностей и численности персонала для выполнения функций подразделений, с учетом их реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). В ходе такой диагностики выявляются излишние процессы и функции организации, а с ними должности (рабочие места), не соответствующие целям деятельности организации, но при этом не учитываются качественные характеристики персонала.

Словарь управления персоналом. Диагностика - это установление и изучение признаков, характеризующих состояние организмов, систем, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы, деятельности.



Выживание в условиях кризиса сильно зависит от состояния трудового потенциала организации, под которым мы понимаем совокупную способность физических и интеллектуальных свойств работников достигать в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в деятельности фирмы [2, с. 33]. То есть трудовой потенциал организации является воплощенной в конкретной совокупности личностей рабочей силой, обладающей качественными характеристиками, реализованными и не реализованными в конкретных условиях деятельности. Для организаций становится довольно актуальным вопрос: как в погоне за сокращением затрат не потерять тех работников, от которых зависит успешная деятельность организации? И как управлять оставшимся персоналом, чтобы достичь максимальной эффективности? Ответы на эти вопросы дает анализ рыночной ситуации и диагностика конкурентоспособности фирмы, ее потребительских ценностей, роли персонала в этом процессе и системы управления им в организации. Одним из наиболее важных направлений диагностического анализа развития организации в условиях кризиса является анализ состояния трудового потенциала организации.

Технология диагностики трудового потенциала

Технологию диагностики трудового потенциала организации можно представить в виде схемы (рис. 1).

Технология диагностики и аудита
трудового потенциала организации


---------------------------------------------------------------------¬
¦ Определение целей организации, стратегии и политики управления ¦
¦ персоналом ¦
L---------------------------------T-----------------------------------
¦/
---------------------------------------------------------------------¬
-----+ Анализ факторов, влияющих на трудовой потенциал организации ¦
¦ L---------------------------------T-----------------------------------
¦ ¦/
¦ ---------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ Постановка цели диагностики трудового потенциала ¦
¦ L---------------------------------T-----------------------------------
¦ ¦/
¦ ---------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦Выбор характеристик трудового потенциала для оценки в соответствии с¦
¦ ¦ целью диагностики ¦
¦ L---------------------------------T-----------------------------------
¦ ¦/
¦ ---------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ Сбор информации для диагностики ¦
¦ L---------------------------------T-----------------------------------
¦ ¦/
¦ ---------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ Анализ полученной информации о состоянии ТПО ¦
¦ L---------------------------------T-----------------------------------
¦ ¦/
¦ ---------------------------------------------------------------------¬
L--->¦ Оформление заключения ¦
L---------------------------------------------------------------------

Рис. 1

На первом этапе диагностики состояния трудового потенциала организации (ТПО) следует, исходя из целей деятельности организации, стратегии бизнеса и управления персоналом, уточнить цели диагностики. Это позволит задать желаемые параметры состояния трудового потенциала, но это можно сделать только в общих чертах. Детальные исследования ТПО предполагаются в рамках аудита. Тем не менее, исходя из анализа перспектив деятельности организации, ее конкурентных преимуществ, можно сформулировать набор требований к трудовому потенциалу организации. Например, усиление рабочего ядра молодыми работниками или работниками среднего возраста, увеличение доли персонала со средним специальным образованием или доли работников с выраженными инновационными способностями, высоким уровнем работоспособности и т.д.

На следующем этапе диагностики следует проанализировать факторы среды, влияющие на состояние трудового потенциала конкретной организации. На их составе и силе влияния на уровень трудового потенциала организации следует остановиться подробнее, поскольку, по мнению Ю.Г. Одегова, величина трудового потенциала носит переменный характер и зависит от многих факторов [2]. Например, от трудовых перемещений, в т.ч. и увольнений работников, от изменения квалификации в результате как ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений). Влияние на состояние трудового потенциала оказывает сплоченность коллектива, уровень конфликтности и т.д.

Факторы, влияющие на трудовой потенциал организации

Все факторы, оказывающие влияние на уровень трудового потенциала организации, можно разделить на две группы: внешние и внутренние (организационные и индивидуальные) (табл. 1).

Таблица 1

Факторы, влияющие на трудовой потенциал организации

Внешние Внутренние
организационные индивидуальные
- Уровень развития
отрасли.

- Изменение
экономической ситуации
в регионе.

- Изменение положения
фирмы на рынке.



- Изменения в науке и
технике под влиянием
НТП и социального
прогресса.

- Изменения в
законодательстве РФ и
мировом.

- Состояние рынка труда
региона.

- Состояние рынка
образовательных услуг.

- Демографические
тенденции.

- Состояние социальной
инфраструктуры региона
и др. - Стратегия развития
организации и наличие
бизнес-планов.

- Стратегия и политика
управления персоналом
(наличие стимулов к
развитию ТПО).

- Уровень развития
материально-технической
базы производства.

- Финансовые возможности
организации.

- Применяемые формы
организации труда и
уровень организации
условий труда.

- Состояние
управленческой структуры
фирмы.

- Уровень развития
службы УП.

- Уровень развития
системы управления
персоналом.

- Состояние социально-
психологического
климата.

- Стадия ЖЦО.



- Социальные нормы в
развитии трудового
потенциала и др. - Наличие потребности в
повышении
профессиональных знаний
и квалификации
- Отношение к
организации и условиям
труда в ней.

- Способности к
саморазвитию.

- Наличие потребностей,

мотивов к сохранению и
укреплению здоровья.

- Тип отношения к труду.

- Реализуемое трудовое
поведение и др.

Так, внешние факторы определяют состояние спроса и предложения на рабочую силу, что оказывает влияние на состав и структуру персонала организации. Например, изменение экономической ситуации в регионе в условиях кризиса повлияет на снижение платежеспособного спроса и увеличение безработицы, что, в свою очередь, повлияет на увеличение численности безработных квалифицированных специалистов на рынке труда. Можно ожидать возвращения квалифицированных специалистов из-за рубежа и городов-мегаполисов.

Внутренние организационные факторы влияют на потребность в персонале определенных профессий и специальностей, квалификации, а также возраста, образования и т.д. К организационным факторам общего характера можно добавить факторы, оказывающие влияние на изменение численности персонала. Это изменение объема производства, совершенствование технической и технологической базы, внедрение новых форм и методов стимулирования труда и т.д.

Личностные факторы определяют состояние трудовой дисциплины и уровня трудовой активности, которые имеют существенное значение для оценки качественных характеристик трудового потенциала.

В результате анализа факторов среды, влияющих на состояние трудового потенциала в условиях кризиса, нужно выделить 5 - 7 наиболее значимых и спрогнозировать последствия их влияния на деятельность организации. Например, снижение спроса на продукцию повлечет за собой снижение объемов производства, падение прибыли, следовательно, экономию затрат на оплату труда (уменьшение размеров заработной платы или сокращение численности персонала).

Система оценки состояния трудового потенциала

Для диагностики состояния трудового потенциала организации можно воспользоваться следующим инструментом оценки (табл. 2).

Таблица 2

Система оценки состояния трудового потенциала организации

Характеристики
трудового
потенциала Показатель оценки Оценка в баллах
Количественные характеристики 1 0,5 0
Численность
персонала Излишек численности
персонала Содержание
излишней
численности
работников
некритично для
организации Сокращение расходов
на персонал
является источником
повышения
эффективности
бизнеса Влечет за собой
расходы
организации,

ведущие к
банкротству
Фонд рабочего
времени Количество простоев
по вине работников Работники
дисциплинированны,

к своему труду
относятся
ответственно,

потери ФРВ 2 - 5% Трудовая дисциплина
удовлетворительная,

существуют потери
времени в пределах
10% Очень низкая
трудовая
дисциплина
работников, потери
рабочего времени
более 20%
Средний уровень
производительности
труда Производственные
рабочие выполняют
нормы выработки Все рабочие
перевыполняют
нормы выработки Нормы выработки
выполняются на 100% Более 50% рабочих
не выполняет нормы
выработки
Функциональная
структура
персонала Степень закрепления
функций организации
за работниками Все функции
организации
закреплены за
работниками Частичное
закрепление функций Функции
организации не
закреплены за
работниками
Образовательно-квалификационный
потенциал персонала организации Степень проявления
1 0,5 0
Удельный вес работников, %
1. Уровень
профессиональной
подготовки Соответствие
образования
профессии Соответствует
полностью Частично
соответствует Не соответствует
Соответствие
содержания работы
уровню квалификации
работников Соответствует Квалификация
работников ниже
сложности работ Квалификация выше
сложности работ
2. Трудовая
активность
персонала Скорость
выполнения
работы Соответствует
требованиям
клиентов Существуют задержки
исполнения работ,

но клиенты
сохраняются Постоянные
задержки в
выполнении работ
Качество исполнения
работ Качество
соответствует
требованиям
клиентов Периодически
возникают проблемы
с качеством работ Постоянные
проблемы с
качеством
выполнения работ
3. Развитие
коллективных форм
труда Наличие проектных
групп, рабочих
бригад Коллективные формы
организации труда Совмещение
индивидуальных и
коллективных форм
организации труда Вся работа
выполняется
индивидуально,

несмотря на то что
это не требуется
уровнем его
разделения и
кооперации
Психофизиологический потенциал
персонала организации Степень проявления
1 0,5 0
Удельный вес сотрудников, %
1. Структура
персонала по
возрасту Уровень
сбалансированности
персонала по
возрасту Соотношение между
работниками разных
возрастов 25:50:25 Существуют
возрастные “ямы“ Отсутствие
работников,

составляющих
рабочее ядро по
возрасту (30 -
50 лет)
2. Структура
персонала по стажу
работы в
организации Опыт работы в
конкретной
организации Опыт работы в
организации более
5 лет Опыт работы от 1 до
5 лет Опыт работы менее
года
3. Состояние
здоровья Работоспособность Уровень
работоспособности
высокий (низкая
утомляемость,

высокая
переносимость
интенсивных
нагрузок, быстрое
восстановление (на
следующий день)) При интенсивных
нагрузках быстрая
утомляемость и
средняя скорость
восстановления (2 -
3 дня) Длительное
восстановление
работоспособности
персонала (более
недели)
Уровень
заболеваемости 1 раз в год в
течение 10 дней 2 - 3 раза в год в
течение 10 дней Более 10 раз в год
или более 2 -
3 месяцев
Стрессоустойчивость Высокий уровень Средний уровень Ниже среднего
уровня
4. Организационный
потенциал Групповая
сплоченность Высокая Средняя Низкая
Состояние СПК Благоприятный
климат - Неблагоприятный
климат
Ценности
организации Существующие
ценности понятны и
разделяемы
работниками Работники знают о
ценностях
организации, но
разделяют их не все Работники не знают
или не разделяют
ценности,

навязанные
руководством
5. Творческий
потенциал
персонала
организации Развитие
рационализаторства
и изобретательства Активны в
рационализаторстве
и изобретательстве
(более
10 рацпредложений
в год) Выходят с
предложениями
рационализаторства
(1 -
5 рацпредложений в
год) Неактивны в
изобретательстве и
рационализаторстве
(нет предложений)
Самообучение и
повышение
квалификации Активны в
повышении своей
квалификации Средний уровень
активности в
повышении
квалификации и
самообучении Повышают
квалификацию
только согласно
планам организации
без проявления
инициативы
Степень
соответствия
способностей
выполняемой работе Способности
существенно выше
сложности
выполняемых работ Способности
соответствуют
сложности
выполняемых работ Способности
существенно ниже
сложности
выполняемых работ
Личностный потенциал Степень проявления
1 0,5 0
Удельный вес сотрудников, %
1. Мотивационный
потенциал
персонала
организации Удовлетворенность
трудом Полностью
удовлетворены Частично
удовлетворены Не удовлетворены
Отношение к
профессионально-
квалификационному
росту Есть желание - Нет желания
Отношение к труду Сверхнормативное Нормативное Негативное
2. Коммуникативный
потенциал Уровень
взаимопомощи в
коллективе Высокий Средний Низкий
Уровень
конфликтности в
коллективе Низкий Средний Высокий
3. Нравственный
потенциал
персонала Общность
профессиональных
интересов Высокая Средняя Низкая
Уровень
доброжелательности
коллектива Высокий Средний Низкий
Уровень честности и
порядочности
коллектива Высокий Средний Низкий

Получить информацию о характеристиках трудового потенциала можно из следующих источников:

- учетные карточки персонала (личный листок по учету кадров (форма N Т-10); алфавитная карточка; личная карточка (форма N Т-2);

- табель учета использования рабочего времени (форма N Т-13);

- внутренняя отчетность по труду (форма N Т-1 “Отчет по труду“, Приложение к форме N Т-1 “Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест“ и др.);

- листки нетрудоспособности;

- статистические отчеты “Сведения о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения“, внутренние отчеты службы управления персоналом, докладные записки о нарушениях трудовой дисциплины и т.п.

Суммируйте баллы, набранные за каждый показатель с учетом доли работников. Например, “общность профессиональных интересов“: у 20% работников она низкая, у 40% - средняя и у 40% - высокая. Балл рассчитывается следующим образом: 1 x 0,4 + 0,5 x 0,4 + 0 x 0,2 = 0,6.

Анализ результатов

В ходе анализа результатов диагностики о состоянии трудового потенциала организации следует учесть наиболее проблемные стороны формирования, использования и развития трудового потенциала. Кроме того, целесообразно проанализировать возможности изменения количественных и качественных характеристик персонала с учетом влияния факторов среды.

При анализе результатов диагностики следует обратить внимание на следующие показатели:

- демографическая структура: средний возраст персонала, наличие возрастных “ям“, средний возраст по категориям персонала;

- профессионально-квалификационная структура: монопрофессионализм, сопровождающийся устареванием знаний, универсальность работников, частота повышения квалификации, наличие профессиональной подготовки, отвечающей современным требованиям;

- корпоративная культура: наличие целенаправленного управляемого развития, соответствие моделей поведения работников установленным ценностным стандартам.

В заключение следует посчитать общее количество баллов, набранных конкретной организацией в ходе диагностики, и сравнить полученную сумму с максимумом (28 баллов).

Интерпретация результатов:

0 - 16 баллов - низкий уровень трудового потенциала. Состояние трудового потенциала не соответствует целям управления персоналом и развития;

16,5 - 22 - деформированное состояние трудового потенциала. Отдельные характеристики превышают или существенно ниже необходимого организации уровня ТПО;

22,5 - 28 - оптимальное состояние трудового потенциала. Он соответствует требованиям развития организации и целям управления персоналом.

В заключение диагностики следует сделать выводы о необходимости изменений в трудовом потенциале организации и перейти к оценке отдельных работников.

Использование разработанной автором диагностической таблицы для оценки трудового потенциала организации было опробовано в ходе диагностического анализа в омских бюджетных учреждениях и коммерческих организациях (исследовано более 57 организаций). Эксперты в целом одобрили предложенную методику, поскольку она дает объективные результаты оценки состояния трудового потенциала. Единственным недостатком является необходимость корректировки содержания некоторых показателей для бюджетных организаций. Например, по показателю оценки “производственные рабочие выполняют нормы выработки“ у экспертов возникли затруднения в его применении. Но если сформулировать показатель как “достижение установленных результатов деятельности“ с учетом специфики работы организации, то проблема исчезает.

Выявление недостатков и резервов улучшения трудового потенциала, а также излишних процессов, рабочих мест и должностей является обезличенным процессом при оптимизации численности персонала. Поэтому после такого анализа объективно возникает вопрос о том, кого и как уволить из организации, не нарушая трудового законодательства и обеспечивая дальнейшую работу организации.

Таким образом, решая вопросы оптимизации численности персонала, нельзя избежать оценки индивидуального трудового потенциала работников, для этого нужно организовать и провести аттестацию работников. Но при этом следует учесть состояние совокупного трудового потенциала, которое позволит выявить отклонения в половозрастной структуре персонала, в уровне образования работников, их творческой активности и т.д., а также важно соблюдать требования трудового законодательства РФ.

Литература

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. М.: Институт новой экономики, 2004. 1376 с.

2. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1998. 215 с.

3. Поляков И.В., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. М., 1988. 239 с.

Т.Синявец
К. э. н.,

доцент
кафедры экономики
и социологии труда
Омского государственного
университета им. Ф.М.Достоевского

Подписано в печать
12.06.2009