В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Внешние ресурсы в практике управления персоналом

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 6


ВНЕШНИЕ РЕСУРСЫ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


В статье приводится классификация основных технологий управления персоналом с применением внешних ресурсов, а также описаны преимущества и риски, связанные с ними.

Сегодня наблюдается активный интерес к методикам оптимизации затрат и эффективного управления ресурсами предприятия. Не обошла эта участь и сферу управления персоналом. HR-менеджеры столкнулись с необходимостью пересмотра стратегии работы с персоналом и выработки новых методик оптимизации численности и повышения производительности труда в условиях ограниченных ресурсов.

Собственно эти процессы породили новую волну интереса к методикам использования внешних ресурсов (аутстаффинг, аутсорсинг и пр.) в практике управления персоналом. Конечно, все это далеко не ново даже для отечественного бизнес-сообщества, однако анализ статей и обсуждений в профессиональной среде позволяет выявить, по крайней мере, две существенные проблемы. Во-первых, несмотря на долгое существование этих методик, часто наблюдается путаница в терминологии и описании. Во-вторых, отсутствие четких законодательных норм в области технологий аутстаффинга и аутсорсинга существенно ограничивает их применение в российской практике.

Словарь управления персоналом. Аутсорсинг (от англ. outsourcing - outside resource using - использование внешних ресурсов) - последовательность организационных решений, состоящих в передаче некоторых ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности “третьей стороне“, представленной внешней организацией. При этом ключевым в данном процессе будет и факт передачи ряда процессов “третьей стороне“, но также и полномочий, ответственности и соответствующих рисков на основе соглашений сторон.

Словарь управления персоналом. Аутстаффинг (от англ. outstaffing - outside staff using) - использование внешнего персонала.

Если второй вопрос целиком и полностью лежит в сфере законотворческой, то определение основных понятий означенных методик уже давно было сделано как западными, так и отечественными специалистами. И в первую очередь необходимо ориентироваться на зарубежных коллег, т.к. преимущественно сами технологии стали доступны нам вместе с приходом на российский рынок крупнейших западных агентств и провайдеров услуг в области управления персоналом.

Аутсорсинг

Очень часто в бизнес-среде можно встретить подмену понятий “аутсорсинг“ и “аутстаффинг“, хотя они по сути представляют собой разные технологии менеджмента.

Аутсорсинг уже достаточно распространен в нашей стране. Как правило, на аутсорсинг выносится бухгалтерский учет и аудит, юридическое сопровождение, ИТ-обслуживание и др. Однако применительно к нашей теме можно говорить о не слишком распространенной, но активно набирающей популярность технологии аутсорсинга человеческих ресурсов (HR-outsourcing), когда типовые функции управления человеческими ресурсами (наем, обучение, оценка, расчет заработной платы и др.) передаются в ведение специализированного подрядчика. Как правило, аутсорсинг этих функций помогает снизить расходы на содержание HR-подразделения, повысить результативность кадровых мероприятий, снизить долю рутинной составляющей труда менеджеров по персоналу компании.

Пример. В качестве примеров такого взаимодействия можно представить аутсорсинг расчета заработной платы и налоговых отчислений по персоналу (услуги предоставляют специализированные компании, оснащенные современными информационными системами и имеющие в своем штате высококвалифицированных специалистов), наем персонала рекрутинговым агентством, комплексные программы обучения и оценки специалистов (осуществляемые под ключ тренинговыми компаниями).

Среди плюсов данного метода можно выделить возможность оптимизации штата HR-службы и переориентирование специалистов на другие приоритетные для бизнеса задачи. Однако в этих процессах могут скрываться и негативные моменты для компании. Подобное сокращение участков работ может быть воспринято специалистами достаточно негативно, что найдет свое отражение в психологическом климате коллектива. Это в случае передачи части функций “третьей стороне“. Иногда же весь бизнес-процесс переносится вовне (часто с “выведением за штат части персонала“). В такой ситуации ответственность за выполнение конкретных функций возлагается на стороннюю организацию, что само по себе будет ново для большинства работников. Общение с ответственными специалистами (а может и бывшими коллегами) будет строиться с помощью иных каналов коммуникаций, и здесь нужно провести как грамотную разъяснительную работу с персоналом о новых правилах работ с выделенной службой, так и “быть начеку“ на случай производственных конфликтов. Хотелось бы также подчеркнуть, что в практике HR-аутсорсинга приоритетным будет выведение “вовне“ именно рутинных и наиболее трудозатратных функций, а управление кадровыми процессами оставлять прерогативой собственных менеджеров. Это будет способствовать развитию собственно HR-службы в сторону творческих и управленческих задач. Кроме того, не будет эффекта “размывания ответственности“ между собственными специалистами и подрядчиком.

Чем же хорош аутсорсинг? В первую очередь именно тем, что он позволяет вывести реализацию определенного бизнес-процесса из компании и передать ответственность на ее исполнение и соответствующие риски специализированной организации. В случае аутсорсинга достижение поставленных целей является результатом выполненных обязательств по договору с подрядчиком. Принимая решение об использовании услуг аутсорсинга, не надо забывать, что во избежание налоговых претензий со стороны проверяющих органов необходимость услуг аутсорсинга должна быть экономически обоснованна.

Иногда аутсорсинг путают с аутстаффингом, другой распространенной технологией менеджмента. И там и там персонал сторонней организации выполняет определенную работу, часто на территории заказчика. Отличие можно рассмотреть на простом примере.

Пример. В последнее время в крупных холдингах стали появляться так называемые сервисные компании - в частности, ИТ-подразделения во всех структурах выделяют в самостоятельную специализированную компанию, концентрируя тем самым высококвалифицированных специалистов, синергетически наращивая компетенции по ключевым направлениям и обеспечивая равномерную загрузку персонала в соответствии с необходимостью проведения работ на предприятиях холдинга. При этом если компания оказывает услуги поддержки работоспособности IT-инфраструктуры, внедрения программного обеспечения и т.п., то мы имеем дело с аутсорсингом. Если, по сути, те же работники (точнее их способность квалифицированно выполнять определенные операции) предоставляются “в пользование“ сервисной компанией предприятию, то этот метод называется аутстаффингом.

В рассмотренном примере однозначно первый вариант обеспечивает холдингу стабильное функционирование информационной системы.

Аутстаффинг

Вторая технология, на которой хотелось бы остановиться подробнее, включает в себя несколько разных моделей, в совокупности называемых аутстаффингом.

Технологии аутстаффинга активно набирают популярность в нашей стране в ситуации экономического кризиса (первая большая волна интереса к аутстаффингу проявилась после кризиса 1998 г.), что способствует формированию рынка профессиональных провайдеров этих услуг. При этом методики привлечения внешнего персонала скрывают в себе как ощутимые плюсы для бизнеса организации, так и серьезные риски.

Аутстаффинг как профессиональная область деятельности кадровых агентств зародился в США в 30-х гг. прошлого века. Тогда первые провайдеры услуг набирали низкоквалифицированный персонал, обучали его основам простых профессий и предоставляли, как правило, для сезонных работ. С приходом Великой депрессии рынок этих услуг практически прекратил свое существование, возродившись в крупном бизнесе лишь в 50 - 60-х гг. Именно тогда появились всемирно известные Kelly Service, Manpower и др. Они специализировались на предоставлении временного персонала (стенографисток, телефонисток, а в дальнейшем и “синих воротничков“). Не вдаваясь в подробности, можно сказать, что долгое время отношения в рамках предоставления “внешнего“ персонала на международном уровне оставались юридически неурегулированными. Главной критикой методик аутстаффинга стало то, что таким способом работодатели пытаются уйти от ответственности по трудовым договорам. Практически до 90-х гг. применение аутстаффинга во многих странах напрямую запрещалось законодательно.

Ситуацию во многом изменило само развитие мировой экономики и процессы глобализации. Международная организация труда (МОТ) признала легитимность заемной рабочей силы, т.к. изменение распределения трудовых ресурсов, усиливающаяся конкуренция на внутренних и внешних рынках и структурные экономические сдвиги потребовали от бизнес-сообщества применения методик, направленных на более оптимальное использование человеческих ресурсов. В 1997 г. МОТ были приняты Конвенция N 181 и Рекомендация N 188, регламентирующие работу частных агентств занятости.

К сожалению, российская законотворческая практика пока не может похвастаться “легализацией“ методик использования “заемного“ персонала. Здесь специалистам приходится выискивать лазейки в существующем законодательстве, что определенно повышает риски заказчика и создает негативный имидж самой методике. Хотя для нашей страны аутстаффинг - явление не новое. В советское время существовала весьма успешная практика создания временных межотраслевых трудовых коллективов, которые направлялись на предприятия для решения производственных задач. Сейчас мы бы назвали это аутстаффингом высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена. Реальное использование западной технологии аутстаффинга началось в России в 1998 г. с открытием множества представительств иностранных компаний, которые уже активно использовали в своей практике “заемный“ и “временный“ персонал. Соответственно, на базе представительств иностранных кадровых агентств вырос первый рынок услуг аутстаффинга. Конечно, сейчас российские агентства также активно развивают направления аутстаффинга и лизинга персонала, ориентируясь уже на российских заказчиков.

Так что же представляет собой аутстаффинг? Все предложения услуг аутстаффинга можно разбить на три большие группы (в принятой на сегодня терминологии):

- выведение персонала за штат;

- лизинг персонала;

- предоставление временного персонала.

Словарь управления персоналом. Выведение персонала за штат представляет собой комплекс организационно-правовых мероприятий по переводу части сотрудников в штат специализированного агентства с целью снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.

Лизинг персонала - привлечение персонала внешней организации (Professional Employer Organization - PEO).

Каждый из этих методов применяется для решения определенных задач, обладает своими плюсами и минусами.

Выведение за штат с началом экономического кризиса стало очень востребованным направлением работы кадровых агентств. С момента перевода сотрудников в штат провайдера последний начинает нести полную ответственность по трудовым договорам как работодатель, обеспечивает в полном объеме необходимое администрирование и расчеты с персоналом, а также взаимодействует с заказчиком по организации услуг предоставления работников в соответствии с производственной необходимостью заказчика.

Иногда преимущества выведения персонала за штат обосновывают прямым снижением затрат на кадровый документооборот, медицинское страхование, корпоративное обучение и прочие расходы на персонал. На мой взгляд, это не совсем так. Если выводимым за штат сотрудникам оставляют компенсационный пакет на прежнем уровне (а часто его еще и увеличивают для дополнительного стимулирования), то совокупные расходы вместе с агентским вознаграждением могут составлять значительную сумму. Однако эти расходы при грамотном юридическом оформлении можно отнести на себестоимость. Экономия и целесообразность методик аутстаффинга (не только выведения за штат, но также и лизинга персонала), на мой взгляд, лежит в плоскости косвенных издержек на административный аппарат и оптимизации управления человеческими ресурсами в соответствии с потребностями бизнеса. Кроме того, среди причин роста популярности этого метода называют повышение инвестиционных показателей (из расчета на количество сотрудников) и возможность сохранения статуса малого предприятия при росте бизнеса.

Не секрет, что некоторые компании воспринимают выведение за штат как способ “избавиться“ от персонала, что крайне негативно отражается на внутреннем климате организации. На мой взгляд, даже в кризисные времена надо рассматривать эту методику как способ оптимизации человеческих ресурсов, возможность избавления от “балласта“, переориентирования HR-стратегии на решение текущих задач, связанных с повышением производительности труда и конкурентоспособности компании.

В российской практике преимущественно компании выводят за штат рабочих и низкоквалифицированный персонал, однако не редки и случаи вывода менеджеров среднего и высшего звена. В последнем случае это делается для предоставления менеджерам определенного расширенного компенсационного пакета, который нельзя официально оформить у заказчика. Выведение за штат рабочих в первую очередь является следствием оптимизации загрузки производства и расстановки персонала. Например, некоторые управленцы советуют оставлять в штате бригадиров, мастеров и специалистов, а неквалифицированный персонал выводить за штат с дальнейшим привлечением лишь необходимого количества в необходимые сроки.

Часто в профессиональной литературе можно встретить предупреждение о потери принадлежности к корпоративной культуре у “выведенного персонала“. Это действительно так, и демотивация “выведенных“ работников ударит и по основному рабочему составу предприятия. Оптимизируя человеческие ресурсы, надо вместе с провайдером продумать механизмы мотивации, провести разъяснительную работу как с выводимым за штат, так и с основным персоналом.

Лизинг персонала, наверное, наиболее близок к самому понятию аутстаффинга.

На Западе внешние организации (PEO) - специализированные агентства, осуществляющие наем, обучение персонала с последующим предоставлением его заказчику в соответствии с производственной необходимостью последнего. Именно здесь и лежит основное отличие лизинга от выведения за штат.

В чистом виде лизинг персонала с предоставлением работников на длительное время (о краткосрочных проектах см. ниже) в России пока не получил широкое распространение. Во многом это связано со сложностями организации процессов взаимодействия всех трех участников: заказчика, агентства, работников. Сможет ли агентство гибко подходить к предоставлению необходимого количества персонала определенной квалификации в определенные сроки, насколько тот персонал будет мотивирован к работе “на стороне заказчика“, готово ли агентство нести риски и ответственность перед работниками, а работодатель обеспечивать условия труда для работников и определенный уровень потребности в услугах агентства. Все это достаточно сложные вопросы, по которым нет ни юридического подспорья, ни серьезной практики, которую можно проанализировать и выдать более универсальные рекомендации. Да и отечественные компании только сейчас осознают необходимость планирования стратегии управления человеческими ресурсами с точки зрения динамично меняющейся внешней среды и ограниченности финансовых ресурсов.

Другое мнение
Маргарита Щурина, к. э. н., управляющий партнер аудиторской компания Credere
- С точки зрения российского законодательства, термин “лизинг персонала“ является некорректным, т.к. человек не может быть предметом арендных правоотношений. В соответствии со ст. 3 Федерального закона от 29.10.1998 N 164-ФЗ “О финансовой аренде (лизинге)“ предметом лизинга могут быть любые непотребляемые вещи, в т.ч. предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности. Статья 130 Гражданского кодекса РФ к недвижимым вещам (недвижимое имущество, недвижимость) относит земельные участки, участки недр, обособленные водные объекты и все, что прочно связано с землей, то есть объекты, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно, в том числе леса, многолетние насаждения, здания, сооружения.

Таким образом, понятия “аренда персонала“ и “лизинг персонала“ в гражданском законодательстве РФ отсутствуют, что не позволяет с юридической точки зрения использовать указанные термины. Наверное, более корректно использовать термин “предоставление временного персонала“.

http://credere.ru.

Особенностью такой услуги, как временный персонал, является, как правило, ограниченное время на поиск кандидата. Все кадровое обеспечение ведет агентство, оно же занимается подбором и обучением специалиста. Как правило, временным персоналом нанимаются секретари, курьеры, операторы call-центров и др. Временный работник, обладающий необходимыми навыками, сможет приступить к обязанностям в тот же день с минимальным инструктажем. Стоимость услуг временного персонала несколько дороже, чем лизинг персонала, т.к. агентство обычно заменяет работника по первому требованию заказчика.

Словарь управления персоналом. Временный персонал (temporary staffing) - услуги по предоставлению персонала без оформления в штат компании для решения краткосрочных производственных задач. Кроме того, временный персонал часто привлекают для замены части основного ввиду отсутствия на рабочем месте (например, по болезни).

Данный метод удобен для заказчика при необходимости срочно закрыть позицию со стандартными функциями, однако он несет в себе большие риски для провайдера услуг. Как правило, такие услуги предоставляют крупные агентства, которые могут обеспечить занятость своего временного персонала и, при необходимости, нести дополнительные издержки ввиду отсутствия нормальной загруженности.

Для всех видов аутстаффинга можно выделить типовые ситуации, в которых заказчик приходит к использованию внешних трудовых ресурсов.

- Активное развитие бизнеса - как правило, требует привлечения дополнительных трудовых ресурсов в короткое время. Может использоваться как временный персонал, так и лизинг персонала.

- Обеспечение потребности в персонале в рамках проектной работы - возможно покрытие потребности как с помощью стороннего персонала (на краткосрочные и долгосрочные проекты), так и переориентации выведенных за штат сотрудников на новые рабочие места при наличии у последних необходимой квалификации.

- Запуск новых проектов, необходимость в персонале новой квалификации - такая потребность прекрасно закрывается с помощью лизинга персонала. При этом в процессе запуска нового производства (организации нового бизнес-направления) часть персонала по соглашению сторон можно перевести в штат заказчика.

- Поддержка определенной численности персонала в соответствии с сезонными производственными планами - это очень распространенная ситуация для многих российских предприятий, и тут технологии аутстаффинга позволяют вывести за штат “лишний“ персонал, спланировать необходимость в персонале определенной квалификации на кратко- и долгосрочные периоды и при необходимости осуществлять лизинг стороннего персонала определенной квалификации.

В качестве преимуществ технологий аутстаффинга можно выделить улучшение кадрового состава трудовых ресурсов. Агентство предоставляет лучших специалистов, зачастую с редкими навыками, которых впоследствии можно принять в основной штат. Кроме того, значительно улучшается работа с профсоюзами благодаря построению гибких схем работы через агентство. Агентства заинтересованы в сохранении штата высококвалифицированных и востребованных специалистов, поэтому они сами на стадии заключения договора с заказчиком решают вопросы оплаты, дополнительных компенсационных пакетов, охраны и условий труда и т.п., то есть отстаивают интересы работников.

Также аутстаффинг удобно использовать, если у компании есть представители в регионах. Можно вывести их за штат, оформив в региональных отделениях крупного агентства, или изначально привлечь их посредством лизинга. Работники остаются официально трудоустроенными по месту жительства, а заказчик избавляется от необходимости регистрации своего присутствия в других регионах.

Необходимо помнить, что при привлечении работников через процедуру аутстаффинга будут действовать определенные ограничения. Например, невозможно возложить материальную ответственность на работника другого предприятия, а также невозможно стребовать с работника компенсацию за понесенный ущерб. Этот вопрос можно решить, прописав в договоре с агентством страхование гражданской ответственности.

Вообще, выбирая агентство для оказания услуг аутстаффинга, необходимо в первую очередь обратить внимание на репутацию, грамотное юридическое сопровождение, наличие у сотрудников провайдера необходимых компетенций. Со своей стороны заказчик еще на стадии принятия решения должен четко понимать цели применения аутстаффинга, его экономическую целесообразность и механизмы работы с подрядчиком и “внешним“ персоналом. Здесь очень важным является аспект тесной интеграции заказчика и провайдера услуг. Информационный, документационный, коммуникационный и, главное, поток человеческих ресурсов - все это будет эффективным лишь при условиях экономической целесообразности, юридической защищенности, качественной реализации услуг вовремя и в необходимом объеме для конкретной организации.

Литература

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Щурина М. Лизинг персонала. См. http://credere.ru.

Н.Фирсова
Менеджер по связям с общественностью
компании “БОСС. Кадровые системы“

Подписано в печать
12.05.2009